现充是什么意思？赛博现充是什么意思
关于“现充”的含义，有多种解读和延伸。从字面上看，“现充”意味着在现实中充实的人生赢家。这个词源于现实生活，那些远离二次元文化，而是投入现实生活，过得充实的人们也可以被称作“现充”。这个词是对那些拥抱现实生活，享受其中的人们的一种赞美。另一种解读则是将“现充”理解为“热爱三次元的人”，他们追求现实生活的丰富和满足，尽可能远离虚拟的二次元世界。
还有一些人将“现充”与快速充值联系起来，尤其是在网络平台上，快速充值手机话费的行为也被称之为“现充”。不过这种解释相对较少。
在二次元文化中，“现充”更多的是指在现实生活中过得充实的人。他们在网络之外的生活非常丰富和充实，与其他在网络上寻求娱乐的二次元爱好者形成对比。这类人在网络上可能会受到羡慕和关注，因为他们展示的是一种与现实生活的紧密联系和满足感。
接下来，让我们从一本书《单点突破》中进一步探讨创业的理念。这本书强调了创业过程中找到突破点的重要性，即找到可以突破的单点，以实现创业的成功。书中详细阐述了如何找到精准客户、如何在非刚需市场中找到生存之道、如何低成本快速获客等关键话题。《单点突破》还讨论了如何通过闭环实现高效迭代、如何找到风口实现市场的突破等。这本书对于创业者来说是一本非常有价值的指南。
在创业的征途上，创业者的话语中常常隐藏着诸多秘密。一旦你听到他们说出以下这几句话，那就意味着他们可能是黑天鹅级别的大牛（当然这种可能性极小），或者他们的创业项目可能并不靠谱。
如果有人宣称：“我们的项目无懈可击，没有竞争对手。” 这种说法很可能存在问题。在创业领域，没有竞争对手几乎是不可能的，这通常意味着创业者尚未充分研究市场或行业。
当创业者声称：“我们是一个连接手艺人和用户的开放平台。” 如果他们未能明确展示两端客户群的细分和强烈需求，以及自己在供应或客户端的深厚经验和资源，那么这种表述很可能只是一种空谈。
当创业者大谈特谈他们的“核心竞争优势是大数据”，“地推能力”或“行业人脉”时，如果无法具体展示这些优势如何紧密关联客户需求和产品，那么这些话语很可能只是空洞的炒作。真正靠谱的创业者会明确展示这些能力如何为产品增值，满足客户需求。
这些话语背后有一个共同点：创业者尚未找到真正的突破点。要想成功创业，创业者必须牢记三件事。相较于强大的竞争对手，创业团队往往处于弱势。你需要面对的可能不仅是行业巨头，还有众多竞争激烈的同行。如何在这样的环境中立足？你需要找到一条独特的道路。
创业者只能做一件事：单点突破。平台型项目需要同时解决两端的问题，但对于初创团队来说，这几乎是一项不可能完成的任务。你需要选择一个核心点，集中所有力量进行突破。以家政服务平台为例，你需要解决保姆和家庭的诉求差异，这需要巨大的精力和资源。初创团队必须选择单点突破，集中优势兵力快速占领市场。
单点突破需要找到与此单点密切相关的核心竞争力。只有当你所带领的团队在这个单点上远超市场中的其他人时，你才能形成压倒性优势。创业的基本法则就是聚焦单点、全力突破、快速垄断细分市场。在巨头进入之前结束战斗，并构建强大的竞争壁垒。
那么如何找到可以突破的单点呢？我们提出了一个基本的思考逻辑——“举一反三”。从三个层面梳理寻找突破点。第一个层面是“举一”，即找到最核心的关键要素。你可以通过设想你的客户只有一个人来进行思想实验，找到最核心的客户需求和满足需求的关键点。通过这种方式，你可以化繁为简，寻找最适合你的创业单点。在此基础上再逐步扩大客户群和市场范围。很多创业者通过这个思想实验找到了真正的突破点并成功开启了创业之路。如果你梦想做平台那就需要明白平台的核心竞争优势在于规模效应需要在两端快速上规模但对于初创团队来说这几乎是不可能的因此要想做平台必须先全力搞定一端把双点简化为单点全力突破。在当今时代，构建平台业务必须基于两个核心条件。
市场需足够细分，创业者需明晰如何获取客户。换言之，平台两侧的客户群体应具备清晰的身份标签和触点标签（如第二章所述），这样方能实现快速获客。
创业者若凭借其过往的工作经历和人脉，在平台某一端已积累大量资源，这些资源可用于平台的冷启动阶段。
以家政服务平台为例，若创业者在家政行业已有深厚积累，手中有500名保姆并集中在同一城市，或者作为租房中介掌握着5万户家庭资源同样集中在某座城市，那么在此基础上构建平台并专注于该城市是可行的策略。我们将这种情况称为将双点简化为单点，即在一端已有客户基础的前提下，集中力量突破一端。
有些读者可能会提及淘宝、京东、滴滴等大型平台。确实，这些大型平台在中国仍有创业机会，但它们需要庞大的流量支撑，这更多属于互联网巨头的领地，而非草根创业者的首选。
如淘宝的历程所示，流量的获取至关重要。回想2005年，淘宝为获取流量出让了部分股权和投票权，与雅虎集团合作。当时，淘宝横扫中小网站广告位，以此推动业务的高速增长。京东、滴滴等亦是如此，从融资起步，历经数轮资金注入，方才达到如今的规模。
盲目模仿成功企业而非从自身实际出发是许多创业者的误区。很多创业者试图复制大型平台的模式，却忽略了自身的优势和突破点。正如我们所强调的，“简即是繁”，只有简化商业模式，才能达到聚焦的爆发力。
为此，我们建议创业者从客户、行业、团队三个层面寻找突破点。一个好的突破点应具备三个特征：客户有刚需、行业有风口、团队有优势。创业者应明确细分客户群体和需求，关注市场趋势和竞争态势，同时评估自身团队的核心竞争优势。
在创业过程中，验证想法至关重要。创业者常犯的错误是闭门造车，靠感觉和猜测回答问题。真正的创业机会是通过观察客户需求和试验解决方案来发现的。在创业的探索未知过程中，创业者需不断提出观点或猜想，并通过产品迭代来验证。回答问题不是靠嘴，而是需要睁开眼睛、迈开双脚去实践。
创业是一个复杂的体系，创业者需深入理解市场和客户需求，评估自身团队的优势，并通过实践来验证想法。只有这样，才能在创业的道路上走得更稳健、更成功。突破有动力，才有动能——单点突破与创业之路
单点突破，是创业路上的一条重要原则。在创业的初期阶段，成长速度成为衡量成功与否的关键指标。数据的变化，不仅仅是数字的增长，更是创业团队前进的动力和信心来源。正如Facebook在创业初期，每天都在关注用户增长情况，当突破100万用户时，整个团队的激情和动力达到了顶点。
创业文化中的核心，在于让员工看到成长的路径，感受到增长的激励。这种激励远比空洞的企业文化宣讲或企业家精神灌输更为有效。快速增长如同一把金钥匙，能够解决创业初期的诸多问题，包括融资、团队凝聚力等。
那么，如何实现业务的快速增长呢？关键在于找准突破点，实施“慢看快打”的策略。
本书的核心主题是单点突破，围绕这一核心，我们将展开三个主要部分的内容。
我们将从第二章到第五章深入探讨如何寻找和定位细分客户群体。在这个互联网时代，精准定位客户群体的方式已经发生了变革。我们不再仅仅依赖传统的地域划分，而是基于多元化的标签，包括身份、触点、情感、需求和能力等多维度信息。通过这些标签，我们能够更精准地找到目标客群，实现“一找就找着，一聊就高兴，一看就想买”的境界。
我们将从第六章到第七章讲解如何看准行业风口和如何应对竞争对手。在这个竞争激烈的市场环境中，找到行业的风口并携手合作伙伴共同打败竞争对手是实现单点突破的关键。我们将讨论如何通过精准的市场分析和策略合作来抢占先机。
在第八章我们将聚焦于如何构建高效的团队。一个强大的团队是创业成功的基石。我们将探讨如何组建一个能够人剑合一的团队，实现团队向心力的最大化。
本书还将探讨单点突破与精益创业的关联。在第九章，我们将介绍如何使用单点突破寻找创业机会、设计商业模式和制定创业计划。我们还将提供一些实用的工具和方法，如精一天使公社的投决报告框架，以供投资者和创业者参考。
值得注意的是，任何一种理论都有其适用的范围和场合。单点突破的逻辑同样如此。在全书结尾，我们特别增加了“附录B：生人勿近”的部分，探讨了一些复杂行业的特点和挑战。这些行业或许被称为“大公司的天堂，创业者的地狱”，创业者进入这些领域需要更加谨慎地考虑自身的能力和模式选择。
《突破有动力，才有动能》这本书旨在为创业者提供一套实用的方法论和工具集，帮助他们在创业的道路上找到突破口实现快速成长。通过阅读本书，你将深入了解如何精准定位客户、如何把握行业风口、如何构建高效团队以及如何在创业的道路上实现单点突破。创业者寻找客户的旅程，如同在茫茫人海中寻觅那个只属于自己的唯一灵魂伴侣。这一过程充满了挑战，但精准定位客户，却是通往成功的关键之路。
精准定位客户的目标，就是在正确的渠道上找到真正需要你的产品的客户。这并不仅仅是冷冰冰的逻辑分析，更是一场与客户心灵的深度对话。用客户能听懂的语言，推销他们真正需要的产品，让每一次交流都如同找到了一个知音。这种精准的匹配，会让创业者的获客转化率显著提升，甚至在从0到1的起步阶段，都能感受到客户与品牌之间的那份默契。
进入互联网时代，客户定位的方式发生了翻天覆地的变化。多元标签和用户画像成为了新时代的语言。与传统的线下方式相比，地域虽然仍是基础，但已不再是唯一的划分标准。社会的阶层、人们的生活习惯、兴趣爱好、消费习惯等，都成为了细分客户的重要依据。
当我们尝试深入理解客户时，会发现每一个标签背后都隐藏着客户的需求和喜好。比如，一个在大城市中工作的白领，他的身份标签、触点标签、需求标签、情感标签和能力标签，都会与一个小城镇的居民截然不同。这些标签构成了一个多维度的画像，让创业者能更深入地了解客户的真实需求。
每一个有效的标签都是一把钥匙，帮助我们打开与客户沟通的大门。从身份标签中，我们可以了解客户的职业、年龄、性别等基础信息；从触点标签中，我们可以发现客户活跃在哪些社交媒体、浏览了哪些网站；从需求标签中，我们可以知道客户对哪些产品有购买意愿，他们的消费能力如何；从情感标签中，我们可以感受到客户的喜好和情绪，他们喜欢听哪种音乐、看哪种电影。这些深入的信息，让我们能更精准地找到目标客群。
当我们能够用客户的语言与他们交流时，你会发现他们仿佛变成了我们多年未见的老朋友。他们对产品的疑虑、对价格的担忧、对服务的期待，都会变得清晰明了。这时，我们不仅可以提供他们真正需要的产品，更能给他们一种被理解和被尊重的感觉。这就是精准定位客户的魅力所在。
在创业的旅程中，从初始的设想至最终产品的上线，理解并分类客户是不可或缺的一环。今天，我们将深入探讨如何通过标签分类来洞察客户的行为和需求，从而助力创业者更好地把握市场机会。
在初创产品从概念走向现实、MVP（最小可行产品）尚未上线的阶段，标签成为我们构建用户画像的重要工具。这一过程，就像是试图描绘出一幅精细的肖像，帮助我们深入理解用户的消费需求和行为模式。而当MVP成功上线后，数据开始涌现，我们应当通过数据采集，动态地丰富和更新这些标签。
当我们谈及“内容运营是市场营销的新战场”时，不妨以一个互联网产品的标签统计案例为例。这个案例将生动展示标签的实际应用，以及它们如何助力我们更精准地理解用户。
客户的消费行为，实际上深受其社会背景、年龄阶段、亚文化群体等多重因素的影响。换句话说，我们所处的社群对我们的消费行为有着不可忽视的影响。为客户打标签，实质上是在尝试将客户归类到特定的社群中，进一步理解他们的需求和期望。
建立客户标签并非易事。传统的方法如调研和访谈虽然有效，但在互联网时代却显得捉襟见肘。在信息爆炸的时代，数字化和数据统计成为建立客户标签的更高效手段。
我们要明白如何制作用户画像。尽管产品经理和用户体验设计书籍中有详尽的介绍，但在实际操作中，我们需要结合数据来完善和优化这些画像。这需要我们收集静态和动态的用户数据，包括性别、地域、年龄、职业等基本信息，以及浏览网页、搜索信息等实时更新的数据。
接下来，通过对这些数据的分析和归类，形成各种标签。比如，根据用户的浏览记录生成触点标签，或者根据用户在社交媒体上的评论生成情感标签等。这些标签为我们提供了丰富的信息，帮助我们更深入地理解用户的行为和需求。
在此基础上，我们可以根据这些标签绘制出典型用户的画像。这一过程需要结合深度用户访谈，补充更多的细节和背景信息。这样，我们不仅能够更准确地定位目标用户群体，还能更精准地设计产品和营销策略。
我们了解的心上人，身高一米六八，拥有“黑长直”秀发，C罩杯的傲人身姿，名校毕业。但面对茫茫人海，我们却难以寻觅她的身影。CEO不禁在知乎上发出疑问：在哪里能遇到高素质女性？这其中的核心问题，在于客户的触点标签不清晰。
为了解决这个问题，我们可以尝试用情感标签和需求标签来吸引客户。就像1963年马丁·路德·金博士在华盛顿林肯纪念堂发表的著名演讲《我有一个梦想》一样，用鲜明的故事、形象、语言来表达我们的理念，从而吸引目标客户。
小黑裙瑜伽就是一个很好的范例。作为中国最大的瑜伽实体健康服务APP，小黑裙瑜伽的创始人顾春，有着打造一个梦想中的瑜伽王国的雄心壮志。她希望瑜伽能成为一项高频的生活服务，为此重塑了瑜伽服务的成本结构，精选瑜伽教师，把瑜伽服务从包年改为按小时计费的小班课。
瑜伽消费客户群体并没有明显的外在特征，是一个低频小众需求。为了吸引客户，小黑裙瑜伽团队尝试用情感标签来与客户产生共鸣。他们意识到，女性客户在单纯的物质需求之后，更多的是精神追求。瑜伽作为精神追求的一部分，应该被赋予更多的情感内涵。
于是，小黑裙瑜伽团队提出了自己的理念：“我有一个梦想，每个女孩都应该美，应该独立，应该被爱，应该健康，应该自由。”他们用情感唤起客户的共鸣，让瑜伽服务从单纯的卖产品变成了一种情感的传递。他们希望把瑜伽变成一个刚需高频消费，在美容健身服务品类中挤进前三。
顾春在接受访谈时表示，女性消费者对精神的需求基本不会随着年龄和生活状态的变化而发生大的转变。她们在营销中很少具体谈论营销举措，而是着重强调目标客群定位——一个独立、自由、自信、内外皆美的城市新女性。这样的客户难以描述，但我们可以从她们的生活方式、价值观和消费习惯中识别出她们。
正如俄罗斯谚语所说：“只有渔夫，才能在人群中认出渔夫来。”我们需要在茫茫人海中，用心去感受、去发现那些与我们有着相同梦想的女性。她们可能就在高档写字楼的某个角落，也可能在繁忙的城市中自由穿梭。只要我们用心去寻找，一定能找到那个与我们心灵相通的心上人。在茫茫人海中，我们依靠微妙的气息相互寻觅。小黑裙瑜伽通过情感标签，如诗如歌地连接着每一位顾客，实现了客户获取与口碑的翩翩起舞。团队致力于通过测量存量客户的行为，不断完善他们的触点标签，这过程如同用五彩线条绘制出一幅生动的客户图谱。
小黑裙瑜伽的营销策略独具匠心。在客户触点标签尚未明晰时，他们用情感和需求标签像磁铁一样吸引顾客；随后，通过精细的行为测量，形成精确的客户触点标签；再用这些标签，如鹰捕食般，获取更多客户。这是一个如旋转陀螺般的闭环迭代过程，我们形象地称之为“先散香气，再精准定位”。
截止本书书写之时，小黑裙瑜伽的客户消费频次已经飙升至接近5次/月，并且仍在持续增长。这些热爱瑜伽的姑娘们，每周都会如期赴约一节瑜伽课，这一消费频次已经超越了看电影、做SPA按摩、美发、美甲、美容等日常消费，成为了她们生活中不可或缺的一部分。
内容运营是市场营销的新战场。吸引客户，本质上是一次MVP测试。需求标签和情感标签是吸引客户的秘密武器，它们将客户的需求用故事、形象、鲜明的语言表述出来，并在公众媒体上广泛传播，从而精准吸引目标客户。例如，Dropbox通过3分钟的视频获得了大量的预订客户，转化率高得令人难以置信。
互联网社会是信息社会，信息社会是数字社会。在这个数字化的世界里，声望、美丽和财富都可以用粉丝和点赞数来衡量。每个人都是自媒体的主人，每个人都在努力扩大自己的影响力。在这个荣誉社会里，互粉成为基本活动，每个人都渴望被关注、被认可。内容的新鲜、准确、独特和有趣成为吸引粉丝的关键。罗辑思维从自媒体到社交电商的转型，就是先用情感标签维系客户，再根据客户的需求标签测试各类产品，最终实现了惊人的发展。
罗辑思维的成功之处在初期并没有精准的客户定位，但其巧妙运用情感标签，满足了客户吹牛的需求，从而逐渐吸引了大量粉丝。他们像蜜蜂采蜜一样，用独特的内容吸引了四面八方的观众。培根曾说，读书可以陶冶情操、博取喝彩、增长才干。罗辑思维深谙此道，通过自媒体平台传播知识、智慧和有趣的内容，赢得了广大读者的喜爱和认可。从自媒体到社交电商的转型，他们始终坚持以客户需求为导向，用情感和需求标签维系客户，实现了商业帝国的蓬勃发展。罗辑思维以其独特的方式满足了人们对于知识的渴求，这种焦虑的释放是通过短小精悍的一分钟小段子来实现的，这些段子融合了《世说新语》《论语》的精髓，既有深度又不失趣味性。
在2013至2014年，罗辑思维紧紧抓住了自媒体的红利，坚持其独特的定位。当中国的网络还处于3G时代，罗辑思维敏锐地捕捉到音频节目的巨大潜力。人们生活中有许多时刻无法观看视频，但却可以用耳朵聆听，罗辑思维恰好填补了这个空白。
罗辑思维的内容虽然涉及广泛，但其口号“有种、有趣、有料”却始终保持一致。这是一家成功打造IP的公司，以其深厚的知识底蕴和有趣的表达方式吸引了大量粉丝。
随着发展，罗辑思维在2015年开始尝试从自媒体向社交电商转型。它没有明确的客户定位，扩大粉丝规模并转化为产品成为其唯一的选择。罗辑思维尝试的会员模式取得了巨大成功，其独特的付费会员制在短时间内就吸引了大量会员。
作为社交电商，罗辑思维的产品转化并不稳定。图书品类的转化率相对较高，而食品品类的转化则受到客户诟病。尤其是“匠人如神”这种尝试，离客户的情感标签较远，导致销售不稳定。
到了2016年，罗辑思维进一步拓展业务，推出了跨年演讲。它的商业模式变得更加灵活多变，不断在粉丝中推出新的营销活动。这家公司的招聘方式也与众不同，通过组织活动寻找那些会玩、爱玩的年轻人。这种“闻味儿”的招聘方式体现了罗辑思维的独特企业文化。
对于创业者来说，罗辑思维提供了一个很好的范例。用情感标签获取只是第一步，接下来还需要根据这些数据精准识别目标客户群体，深入了解他们的身份、触点、需求和能力。罗辑思维的成功不仅仅在于它敏锐地捕捉到了时代机遇，更在于它始终坚持自己的价值观定位，不断创新和满足客户的需求。在大数据时代，如何通过数据分析和归类来定位客户需求并细分客户群体？接下来，让我们以去哪儿的“超值自由飞”案例为例，深入探讨这一话题。
众所周知，携程曾因售卖假机票事件引发公众关注，而这背后反映了机票行业的痛点——如何有效利用航班上的空闲座位。早在当时，去哪儿的“超值自由飞”产品就已在这一领域取得了突破性进展。尽管这一模式后来被其他更有效的方式所取代，但其背后的数据分析和客群定位策略仍值得我们借鉴。
去哪儿作为旅行预订网站，其核心业务是机票和酒店预订。与其他平台不同，去哪儿以其整合票务代理的中间页模式起家，主打廉价机票。这种模式的核心竞争力在于规模，而规模又离不开流量。正因如此，当淘宝推出淘宝机票（后更名为淘宝旅行）时，去哪儿感受到了巨大的压力。面对如此竞争态势，要想打造差异化的竞争优势，就必须深挖客户需求，从产品入手。
那么，如何深挖客户需求呢？收集。去哪儿的平台上已经积累了大量的机票交易数据。接下来，通过对这些数据的归类分析，形成能力标签，以识别出最有价值的客户。这一步可以通过商业智能技术实现，一般会整合在商家的客户关系管理系统中。
针对存量客户，我们可以通过客户价值模型（RFM model）来进行数据归类。这个模型包括三个方面：R代表上一次消费时间，F代表消费频率，M代表消费金额。通过客户的RFM模型统计，我们可以对客户进行细致的分类，例如把R、F、M这三个变量都分为5级，这样一来我们就有了125个客户分类。
完成数据归类后，我们要进一步了解这些客户的真实需求。这时候就需要进行客户访谈，绘制客户画像。例如，在去哪儿平台上高频购买廉价机票的客户群体并不是传统意义上的假期出行的大众客户，而是一群异地办公者。他们非常关注价格，同时对行程的灵活性较高。
发现这一细分客群的需求后，去哪儿推出了“超值自由飞”产品。客户购买的不是机票，而是飞行券，相当于购买了一个兑换机会。如果航空公司还有空位，他们会提前邀请客户将飞行券换成普通机票。这种创新模式不仅满足了客户的低价需求，也为航空公司带来了更多的收益机会。
通过数据分析和归类，我们可以更精准地识别客户需求并细分客户群体。在此基础上，我们可以开发更符合客户需求的产品和服务，实现差异化竞争。而这一过程正是基于商业智能技术和客户关系管理系统的有效整合完成的。正是依靠这样的策略和方法，去哪儿成功挖掘出了新的市场机会并满足了客户的真实需求。在现今时代，航空公司推出的“超值自由飞”产品策略，可谓是一场双赢的智慧。通过这种创新方式，航空公司提前锁定了一批灵活出行的客户，这些客户原本属于“可卖可不卖”的范畴。当有空位时，他们便被通知前来订票，而若无空位，则不被打扰。这一策略不仅改善了运营效率，提高了运营效益，更让客户享受到了前所未有的超值体验，他们手中的机票价格远低于市场平均水平，有时甚至堪比火车票价。
此产品的核心客户主要为异地办公者，但其覆盖范围远不止于此，所有时间灵活的旅游出行客户都被囊括其中，如老人、学生、自由职业者等。携程在2012年底及时跟进，推出了类似的产品。这一产品的缺陷也逐渐显现——客户对飞行券的理解难度较高，容易引发投诉和纠纷。面对这些问题，携程和去哪儿网对产品进行了大刀阔斧的改良，将其整合进正常的机票销售入口，使得用户体验更加流畅。
“超值自由飞”的案例向我们展示了互联网企业如何通过存量数据来挖掘客户行为，识别高价值客户。通过访谈和客户行为的统计分析，企业可以逐步勾勒客户画像，定位细分客群。这种方法的局限性在于它只能看到企业已有的存量数据。为了获取客户的其他行为数据，企业需要采取更多策略。
一种获取数据的方式是通过爬虫技术抓取公开信息，另一种则是购买。安卓系统的管理混乱为数据贩卖提供了土壤，各种软件通过后门监测并出售。数据在互联网时代是最宝贵的资产，各大巨头不惜砸下重金获取。以阿里巴巴为例，其通过一系列并购构建了自己的数据王国。
从2008年开始，阿里巴巴陆续并购了PHPWind、CNZZ、友盟等互联网公司，并投资了新浪微博、高德地图等。这些并购涉及了客户在不同信息渠道的数据留存，包括论坛发帖、购物行为、社交关系、地理位置等。阿里巴巴将这些数据整合，形成一个庞大的标签库，涵盖客户在互联网上的各种行为。
通过对客户的访问数据和地理位置数据做统计，可以形成触点标签库；对购物、发言和社交行为做统计，可以形成需求标签库；对发言数据和社交数据做语义分析和统计，则形成情感标签库。阿里巴巴掌握了所有类目的数据后，与自己的电商数据融合，建立了一个覆盖大多数互联网客户的庞大标签库。
回到创业者身上，他们如何定位客户呢？在本章中，我们将客户定位的方式划分为五种标签：身份、触点、需求、情感和能力。传统的定位方式是通过触点标签接触和理解客户，但这种方式在早期样本少时容易发生偏差。一种新的方式是通过需求或情感标签吸引客户，即先定位需求再寻找客群。我们也展示了两个案例——小黑裙瑜伽和罗辑思维，来说明这一新的定位方式的有效性。
自媒体的运用在早期获取客户中起到了关键作用，它既是定位客群的手段，也是获取客户的有效方式。创业者通过数据分析发现细分客户群体，通过案例如“超值自由飞”和阿里巴巴的并购案，揭示了互联网数据分析的冰山一角和整个互联网数据资产的大致轮廓。创业的未来是数据驱动的时代，创业者需要像拼图一样，将各个环节紧密连接起来，以实现其商业目标。本书旨在为创业者提供一个全面的思维框架，帮助他们从全局的角度来理解和把握创业的过程。我们强调单点突破的重要性，同时也不忽视整体思维的必要性。本章主要聚焦于客户群的分析，为创业者揭示非刚需市场的生存之道。在接下来的章节中，我们将深入探讨需求的多样性以及如何在非刚需市场中寻找创业机会。
在创业的道路上，我们常常听到“刚需、痛点、高频”的说法。对于创业者来说，理解什么是刚需至关重要。刚需，即刚性需求，与弹性需求相对。简单来说，刚需是人们在生活中必不可少、不可或缺的需求，如吃饭、穿衣、住房等。对于大多数创业者来说，选择的方向往往是弹性、痒点、低频需求。那么，在非刚需市场中，如何找到创业的突破口呢？
非刚需市场存在着两种主要的策略。一是缩窄人群，提高需求强度。这意味着寻找那些对某类产品有强需求的客户，将小众人群的能量聚集起来，从而形成一个具有足够市场潜力的需求。例如，宅男文化就是一个典型的强需求人群，他们对某些特定的产品有着强烈的兴趣。另一个策略是提高需求频次，通过反复唤醒客户的意识来创造需求。这可以通过不断推送宣传文案、构造特定场景等方式来实现。
在探讨非刚需市场的过程中，我们不得不提到一个核心的概念——需求刚性的重新定义。在传统的理解中，需求刚性是指需求的稳定性和不可替代性。但在本书中，我们将需求刚性重新定义为强度乘以频次。这意味着，即使是一个非刚需的产品或服务，只要能够抓住客户的需求强度并提高其需求频次，就能够创造出商业价值。
那么，如何满足客户的需求呢？客户的需求本质上是构建出来的。在不同的场景下，客户会有不同的需求。创业者需要深入了解客户的心理和行为习惯，从而创造出符合客户需求的产品或服务。创业者需要学会如何通过推送宣传文案、构造特定场景等方式来唤醒客户的需求。这样，即使是一个非刚需的产品或服务，也能够通过有效地满足客户的需求来实现商业成功。
在创业的道路上，面对非刚需市场并不可怕。创业者需要学会重新定义需求刚性、寻找强需求客户、提高需求频次等方法来寻找创业的突破口。在这个过程中，创业者还需要不断学习和成长，提高自己的创业技能和经验。只有这样，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
对于创业者来说，了解客户的需求并满足其需求是创业的基本过程。在这个过程中，创业者需要不断地探索和创新，为客户提供具有使用价值的产品和服务。创业者还需要学会如何与投资人沟通，如何获得他们的信任和支持。只有这样，才能够在创业的道路上走得更远、更稳。
本书旨在为创业者提供一个全面的思维框架，帮助他们理解创业的过程并寻找创业的突破口。在这个过程中，创业者需要不断学习和成长，提高自己的创业技能和经验。他们还需要学会如何满足客户的需求并创造商业价值，从而实现创业的成功。弹性市场超越刚需市场：非刚需的生存之道
在经济蓬勃发展的当下，消费升级成为市场发展的主旋律。在这一背景下，我们看到的是从追求功能到追求品质、品相、品位、品牌的转变。客户的需求不再是简单的刚需，而是转变为弹性需求。对于创业者来说，理解这一点至关重要。
刚需市场是有限的，而弹性市场是无限的。大量的“非买不可”的刚性需求其实是我们人为构建的消费观念。创业者若能成功植入消费观念，便能创造需求，甚至将“非刚需”转化为“次刚需”或“人造刚需”。
当我们回顾过去的几十年，不难发现，许多如今看似刚需的产品，如社交、电视、智能手机等，其实都曾是非刚需的。这些需求的刚性，很大程度上是习惯性和社会约定俗成的结果。换句话说，我们谈论的是客户消费的习惯性和强度。对于创业者来说，选择的市场常常是弹性需求而非刚性需求。对于创业者而言，更重要的是在弹性市场中找到自己的生存之道。
客户需求本质上是文化和经济共同作用的结果。除了基本的生理需求，其他需求都源于人的精神层面。文化的力量在于规范和比较，这使得消费成为一种社会分类过程。人们的消费行为受到所处社会阶层、年龄段和亚文化群体的影响。在很大程度上，消费具有跟风和冲动的特性。创业者需要学会在弹性市场中唤醒客户的冲动，形成流行趋势，从而促成新需求的诞生。
当我们理解了客户需求是被构建出来的之后，就能发现许多成功企业的创业方向并非完全基于逻辑分析。创业者的性格、经验、能力共同决定了他适合做哪一件事。对于大多数创业者来说，选择的市场常常是弹性需求而非刚性需求。创业者必须学会在弹性市场中生存，构建用户的消费观念，提高客户的需求刚性。
那么，如何在弹性市场中生存并发展呢？创业者需要重新定义需求刚性。需求并非绝对刚性，而是可以通过教育和引导改变的。创业者需要学会构建用户消费观念，将“非刚需”转化为“次刚需”或“人造刚需”。这需要创业者深入了解目标用户，掌握其消费心理和行为习惯，然后运用有效的营销策略来引导用户消费。
弹性市场远远大于刚需市场。对于创业者来说，理解并适应这一趋势至关重要。在下一节，我们将深入探讨如何在弹性市场中生存并取得成功。在创业的征途上，我们探讨的“刚性”并非绝对，而是指需求的迫切性和紧迫程度。每个人都有繁多的需求，这就涉及到需求的排序问题，即先满足哪些需求，后满足哪些需求。在特定的时间和场景下，总有一些需求或一类需求占据主导地位，左右人们的行为和决策。这些主导需求，马斯洛称之为优势需求，马克思则称之为主要矛盾。马斯洛的理论告诉我们，一旦一个优势需求得到满足，新的优势需求便会应运而生。用马克思的话说，就是主要矛盾和次要矛盾可以相互转化。
当我们谈论非刚需产品时，我们指的是对于特定的目标客户群体来说，在特定的场景下，该产品对应的需求并非是他们当前的主要关注点或迫切需求。为了方便讨论，我们后续提到的“刚性需求”，实质上是指这种需求是优势需求，是客户当前的主要矛盾。
为了评估需求的刚性程度，我们提出了一个简明的公式：需求刚性 = 强度 × 频次。那么如何评估需求的强度呢？关键在于理解在特定场景下，这一需求在客户心中的重要程度，是否是他们做出消费决策的主要因素。换句话说，就是客户是否愿意放下手头的事务，转而选择使用我们的产品。为了达成这一目标，我们可以通过观察客户行为或进行客户访谈，采用以下几种评价方法来了解。
首先是量化评价法，此法相对简单，适用于那些可以精确评估的需求。如果这一需求得到满足可以为客户带来经济上的收益或节省时间和金钱，那么其强度便可见一斑。金钱作为最基本的等价物，直接体现了商业价值；时间则是不可再生的宝贵资源，任何能在时间上做出突破的产品，其需求强度都容易得到评估。心理学告诉我们，只要需求有20%以上的量化改善，对用户来说就是显著的。
其次是主观评价法，对于那些无法满足量化评价、尤其是满足客户需求精神层面的产品尤为重要。主观评价需要主观判断，越简单越好。我们建议采用感同身受法，即创业者设身处地地站在客户的角度，模拟客户的生活场景，凭直觉判断需求的强烈程度。这种判断需要建立在深度客户访谈的基础上，否则可能会出现偏差，甚至误解客户的情况。
为了验证主观判断的准确性，我们还可以采用行为观察法。此法通过观察客户的消费行为过程来判断。在开发产品之前，主要观察客户对竞品的使用过程；在产品推出后，则通过产品收集客户行为数据，结合观察和访谈来定性判断客户需求。我们还可以根据客户的反馈数据来定量判断其需求强度。至于如何评估需求的频次则取决于客户感受到需求的频率。很多需求的强度可能并不高，但如果发生的频率极高，其刚性也会相应提高。相反地，有些需求虽然强度很高但频次极低则可能难以吸引客户的关注并采纳新的解决方案。例如葬礼的需求强度极高但其发生的频次极低使得客户对新解决方案的采纳动力不足这与婚礼的需求形成鲜明对比婚礼虽然只举办一次但其重要性极高因此婚礼行业会频繁地创新以吸引新婚夫妇的需求从而取得商业成功最后当我们在探讨需求的刚性时不仅要关注需求的强度和频次还要关注需求的聚焦程度缩小人群寻找需求强度高的群体进行精准营销往往能取得更好的效果因为小众市场的粉丝效应可能会带来更高的成功率从而打破大众市场的常规观念实现创业成功的小目标
综上所述, 在创业实践中, 对需求的刚性的理解至关重要。通过深入理解和评估需求的强度、频次和聚焦程度, 创业者可以更好地把握市场机遇, 精准定位目标人群, 实现商业成功。在粉丝亲卫团的加持下，特定的引爆点能够产生巨大的宣传效应，引发广泛关注。这种策略的核心在于瞄准小众人群，通过维持健康的现金流和产品的快速迭代，将小众群体转化为忠实的粉丝团。小众粉丝团利用病毒式传播效应，能够覆盖更广泛的市场，实现从小众到大众的跨越。
以2005年的《超级女声》为例，李宇春的成功离不开其粉丝团——“玉米”们的支持。他们组织起来，通过各种途径为李宇春拉票，甚至每次打车都利用手机投票。这些看似疯狂的举动，实际上是粉丝对偶像的坚定支持，将李宇春从小众推向大众市场。
弹幕文化也是典型的案例之一。起初，弹幕源于二次元群体的恶趣味，在ACfun和Bilibili等动漫主题站尤为盛行。用户发表弹幕的核心需求并非平等自由表达，而是寻求吐槽的破坏感和满屏的刷屏快感。这种小众文化逐渐受到更多人的关注，成为大众文化的一部分。
小众打大众实质上是一种细分客群差异化战略。要成功实现这一战略，必须有效发现小众需求，聚集小众人群。创业者需要深入了解和熟悉目标客户，最好是来自小众社群的核心成员，以便快速获取客户。
互联网时代为聚集小众人群提供了便利。传统时代，划分客户主要依赖地域，但互联网时代通过情感/需求标签吸引客户更为有效。例如，小米手机通过不同的口号和定位，逐渐从小众走向大众。
以日本偶像组合AKB48为例，其最初定位在“秋叶原宅男”这一小众人群，但通过有效的运营和粉丝团的力量，逐渐扩展到更广泛的市场。类似的模式在其他地区也得到了复制，如SNH48等。这证明了从小众走向大众的成功可能性。
AKB48的成功背后反映了日本社会变迁的缩影。在经济迅猛发展的时期，日本号称“一亿总中流”，但随着产业结构调整和房地产泡沫破裂等问题，“下流社会”逐渐显现。在这样的背景下，AKB48等偶像组合满足了部分人的情感需求和精神寄托。这种成功的模式也反映了情感和文化力量在市场中的重要作用。发现并利用小众刚需与情感标签是缩小人群、实现从小众走向大众的关键之一。在这一趋势下，“下流社会”中的情感需求和精神寄托成为重要的市场机会和推动力量。从发现小众需求到聚集小众人群再到走向大众市场的过程中，“情感标签”是不可或缺的一环。无论是在音乐、弹幕文化还是偶像组合领域，成功的案例都凸显了情感的力量和重要性。随着互联网的普及和发展情感的共鸣与传递变得更为便捷高效这也为创业者提供了更多的机会去发现并满足小众群体的情感需求从而推动创新和发展。因此创业者需要关注和理解目标群体的情感需求并以此为基础构建有效的产品和服务策略以实现从小众到大众的跨越。此外还需要注意维护粉丝关系加强粉丝互动增强粉丝粘性以便更好地利用粉丝团的力量推动产品的传播和发展。只有这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出实现可持续发展。总的来说深入研究并满足目标群体的情感需求是创业者走向成功的重要一环不容忽视。在上述过程中也要注意合理管理风险把握市场变化及时调整策略以适应不断变化的市场环境。在2006年，一个新的词汇悄然诞生——“下流社会”，用以描述全社会人群在某种不可逆转的趋势下逐渐向下流动的现象，尤其年轻一代逐渐沦为“下流阶层”。
当我们谈论“下流阶层”，其特点并非仅限于低收入。更为严峻的是这一群体在沟通能力、生活能力、工作意愿、学习意愿以及消费意愿等方面的全面衰退。他们仿佛失去了对人生的热情，成为了逃避现实的庞大群体。在这一背景下，二次元文化得以迅速壮大。
在这个群体中，有一类人被称为“宅男”或“NEET族”。他们大多没有收入，依靠父母供养，缺乏社交意愿，长时间呆在家里。他们的日常娱乐主要是观看动画、漫画和玩游戏。由于长期缺乏外出活动，他们的生活变得相对邋遢，有时甚至懒得做饭，经常在电脑前吃泡面或快餐，喝瓶装饮料。在这种状态下，他们形成了独特的宅男文化。
与之相对的是“现充”，他们的生活充实，是人生赢家。在宅男的心中，有无女友成为了判断现充的唯一标准。他们常常用“现充去死”等话语表达对那些现实生活中的情侣的羡慕与嫉妒。
为了逃避现实，宅男们往往沉迷于动画、漫画和游戏，这三者被统称为ACG（anime、ic、game）。由于动画和漫画都是由二维图像构成的，粉丝将ACG的世界称为“二次元”，也就是二维世界。而与之相对的现实世界则被称为“三次元”。
热衷于ACG文化的宅男被称为“御宅族”（OTAKU）。而ACG产品的集中发售地——日本秋叶原，成为了OTAKU的天堂。著名的偶像团体AKB48的名称便取自秋叶原的简称AkiBa。从组团的第一天起，AKB48就坚持以剧场演出为主，主要锁定在秋叶原活动的OTAKU粉丝群。
握手会，是AKB48的一大特色活动。这一活动起源于一次偶然的停电事故。当时，制作人秋元康灵机一动，提议与到场的观众握手合影，以此代替原本的演出。没想到这一临时的救场举措竟然大受欢迎，成为了AKB48除公演外的另一个核心活动。握手会在AKB48的粉丝中起到了重要的作用。粉丝们为了能与偶像短暂交流，不惜花费巨资购买握手券。一张握手券的价格虽然不菲，但粉丝们仍然愿意为之付出，因为他们渴望与偶像进行近距离的接触和交流。
SNH48作为AKB48在中国的姐妹团，也举办了握手会。在握手会上，粉丝们可以与自己喜爱的成员握手、拍照、签名等。这些成员大多是初中生和高中生，虽然她们的唱功和舞蹈可能并不出色，但她们与粉丝之间的真诚互动和亲和力让粉丝们为之疯狂。
当我们思考为什么粉丝们愿意花费巨资参加握手会时，我们需要理解他们的心理需求。对于一些长期缺乏社交机会的宅男来说，握手会是一个与偶像近距离接触的机会。他们可以通过握手会感受到偶像的温暖和关心，满足他们的情感需求。握手会也是一个社交场合，让粉丝们可以相互交流、分享彼此的兴趣和喜好。因此即便价格高昂他们仍然愿意为之付出。这种需求与供给之间的匹配使得握手会成为了一个成功的商业活动也为偶像团体带来了巨大的商业价值和文化影响力。。
在这个特殊的群体中，"握手会"成为了一种特殊的文化现象。"握手会"不仅仅是一种简单的商业活动或者偶像与粉丝的互动方式更是一种情感的交流和心灵的慰藉对于许多宅男来说是一次难得的机会能够近距离接触自己的偶像感受到偶像的温暖和关心同时也是一个寻找自我认同和价值归属的场合。。在这个虚拟的世界里他们能够暂时忘却现实的压力与烦恼感受到来自二次元世界的温暖和支持。。这也是为什么即便面对高价门票粉丝们仍然愿意为之买单的原因所在。。因为他们渴望得到那份心灵的满足和情感的寄托。。这也正是二次元文化得以迅速发展的重要原因。。OTAKU们的生活孤独而单调，女性偶像（无论是二次元还是三次元）成为了他们的精神支撑与寄托。想象一下，你喜欢的偶像，仿佛就在触手可及之处。
在剧场中，她们每日的演出如同生活中的光，照亮了OTAKU们的世界。只需花费一点钱，便能近距离站在台下，亲眼目睹她们唱歌、跳舞、讲段子的风采。甚至在出门前，偶像还会在剧场门前等你，与你击掌致谢，这样的场景让每一个粉丝心跳加速。
走在街头，与偶像的握手、签名、聊天、合影，每一个瞬间都仿佛被定格。你收到的生日贺卡上，有偶像的亲笔祝福和萌萌的小漫画，这些都让你感受到，她们并没有那么遥远。
当偶像为你呈现定期的泳装写真，当她们在镜头前展示出最真实的一面，你的心也随之跳动。而她们之间的同性绯闻，更是让你内心泛起层层涟漪，仿佛你也成为了她们生活中的一部分。
有一天，你收到偶像的邀请，她们对你说：“我好想见你，来见我吧！”这一刻，所有的等待和孤独都化为了甜蜜。这就是AKB48带给粉丝的魔力——作为“可以见面的偶像”，她们让粉丝们的二次元梦想照进现实。
与传统的偶像与粉丝之间的距离不同，AKB48更像是一场真实的社交活动。对于宅男们来说，参加AKB48的活动就像是参加一场真实的约会。秋元康从一开始就明确将AKB48定位为“可以见面的偶像”，这也是AKB48需要庞大成员数量的原因之一。在宅男们的心中，这就像是一场真人版的《心跳回忆》，有着不断更新的300多个角色。事实上，AKB48也曾推出过名为《AKB 1/48》的恋爱游戏，主题就是所有的成员都爱上了玩家。
也许有人会质疑这是虚幻的，甚至说追星族智商低。但这是因为他们不是AKB48的目标人群。对于OTAKU来说，他们的物质生活可能贫瘠，但精神生活却丰富无比。他们愿意为生活中的一点点甜赴汤蹈火。“可以见面的偶像”满足了他们将二次元逻辑带入现实生活的梦想。
小剧场是AKB48成功的关键。她们从秋叶原剧场表演起步，主打小剧场而非传统的主流媒体渠道。小剧场表演是社交活动的一种形式，而不仅仅是唱歌跳舞的表演。对于宅男粉丝来说，大屏幕上的偶像和二次元世界并无太大区别，都是遥不可及的存在。但在小剧场中，他们可以与偶像近距离接触，感受到偶像的真实与温暖。舞台前那宝贵的空地，是所有真爱粉争夺的焦点，他们宁愿站着也要近距离感受偶像的魅力。
更重要的是小剧场带来的参与感。AKB48的小剧场演出并不完美，假唱、互动环节都是为了让粉丝有更深的参与感。粉丝们不仅仅来听音乐的，他们来是为了与偶像进行深度的互动。“WOTA MIX”便是这种互动的极致表现。这不仅仅是挥舞荧光棒和合唱那么简单，它是一套完整的互动仪式，让粉丝们在互动中感受到偶像的温暖与关爱。
暖场启动，狂热来临！身体跟随节奏摇摆，呼唤声声入耳。
Viber与Jarjar响起，粉丝们激情洋溢。第二轮身体舞动，仿佛遵循某种神秘的韵律，右右左左右左右右，同时呼喊出充满日本特色的词句：“Tora！Hi！Jinzo！Seni！Ama！Shindo！Kasen Tobi Jokyo！”每一声呼喊都饱含热情。
紧接着，用虾夷语（日本原住民方言）的呼喊，如同古老的咒语：“Chabe！Abe！Kana！Kira！Rara！Tusuke！Myahon！Tusuke！”将气氛推向高潮。偶像登场，万众瞩目。
或许有人觉得这一切有些“奇葩”，但在粉丝心中，这是WOTA MIX的独特魅力。每一场表演，每一个动作，每一句台词，都有其深厚的内涵。第二轮的日语台词，据粉丝考证，出自一首充满情感与力量的诗。
WOTA MIX的仪式不仅仅是一种形式，更是一种情感的连接。在特定的场合下，人群通过社交形成社群，需要强大的凝聚力。这种凝聚力在WOTA MIX中得到了体现，仪式、互动和胜利都是其要素。不同偶像粉丝团之间的比拼，声浪是直观的体现。每一次MIX，每个粉丝都仿佛产生了奇妙的感受，仿佛自己成为了保护公主的骑士。
小剧场是粉丝们的乐园，是偶像与粉丝深度社交的场所。在这里，粉丝们自我表演，释放自我，寻找属于自己的群体。
谈到偶像的本质，不只是歌声与演技，更是恋人的感觉。偶像的魅力在于她们能够满足粉丝们的情感需求，无论歌唱得如何，演技如何，粉丝们爱的只是她们。
说到供给端，那些女孩子们为何愿意与粉丝深度互动？她们在入团时接触到的理念与现实就是如此。在AKB48的机制下，她们面临着激烈的竞争，为了人气，她们努力提升自己，学习各种技能，与粉丝互动。
“AKB48总选举”是这一机制下的重要环节。通过选举，最优秀的女孩子将被选出，组成一队。这是一场全面动员的竞争，靠人气决定一切。每张CD中的投票券都是粉丝们支持的体现。
商业模式已经形成闭环，但如何让这一偶像组合从小众走向大众？这就需要找到第二个更大的人群市场。而这个市场就是十几岁的少年男女。他们的需求与宅男相似，渴望与偶像近距离接触，需要仪式性的活动来挥洒精力。
AKB48的核心产品几乎无需调整即可打入这一市场。因为在这里，“喊出同龄人的心声”是最核心的情感诉求。青春期是寻找新社群的过程，他们需要通过仪式性的活动来认同自我，找到归属感。而AKB48的握手会、小剧场社交、总选举等活动正是满足了这一需求，让她们感受到了同龄人的共鸣。
如此看来，AKB48不仅仅是一个偶像组合，更是一个情感的交流平台，一个满足青少年情感需求的市场。AKB48的进化之路：从小众到大众的转变策略
在细分市场获得认可的AKB48，已经经历了多轮产品迭代，其打法领先竞品，且拥有雄厚的资金实力。从原本的宅男市场走向更广阔的青少年市场，她们所面对的阻力远小于一开始就定位青少年市场的团体。
自2009年起，AKB48开始了其新的宣传定位——“喊出同龄人的心声”。其早期歌曲分为两类：一类描述少女心事，另一类则偏向，满足宅男的喜好。随着时间的推移，AKB48的歌曲风格逐渐从走向纯情，而将市场留给了同门的姊妹团SDN48。
不难理解，AKB48如今的主力粉丝团已转变为少女和少年，而不再是单一的宅男群体。在日本，宅男群体或许有百万之众，但少年少女的数量无疑是一个标准的亿级人群。
为什么我们如此详细地讨论AKB48和二次元市场？因为她们的发展历程生动地体现了我们的观点：缩小目标人群，提高需求强度。小众意味着外人无法理解，而强烈的需求则意味着获客速度快、口碑传播强、粉丝黏性高。从小众走向大众的核心路径是依靠小众粉丝团的力量形成病毒传播，唤醒大众对这一需求的认识。
在这个进程中，还有许多细节和术语值得探讨，如聚聚（核心粉丝）、MC（聊天互动的主持人）、饭圈（粉丝群体）、饭头（粉丝群体的领导者）、土豪饭（有钱的粉丝）和白嫖（不花钱的粉丝）等。它们共同构成了这一路径中的各个环节。
那么，如何从小众刚需走向大众非刚需，形成跟风效应呢？这就需要我们提高频次，反复唤醒客户的需求。人类心智有限，在同一场景下能处理的事情也有限。我们把非刚需变成次刚需，就像电影《盗梦空间》一样，在客户心智中植入“需要解决这个问题”或“应该尝试一下这个东西”的想法。
提高频次是唤醒需求的核心手段。我们通过反复提醒客户来加深整体的痛感。尤其是当客户其实并没有意识到自己的问题时，我们通过媒体的应用来人为还原痛苦的场景，制造一次痛点。这样，就能促进客户转换优势需求，改变消费决策。
制造诱因是唤醒需求的另一个核心内容。我们需要高频地给客户推送内容，并选择合适的时机和内容来激发客户的需求。这需要我们具备强大的媒体运营能力。我们也要警惕花剌子模信使问题，用恰当的方式去唤醒需求，制造合适的诱因让客户感受到痛点。具体来说，可以通过拉高期望或降低现实的方式来提高需求强度。奢侈品行业就是一个典型的通过贩卖梦想来拉高期望的例子。而指明残酷的现实则需要策略性地引导客户的注意力，避免引起反感。
阴谋论和争议，这两个词似乎总是如影随形，它们的组合如同一种强大的营销手段，吸引眼球，引发轰动。这种策略虽能短暂地吸引关注，却并非长久之计。创业者应该摒弃这种策略，真实而适度地展示现实，讲述真相。正如柴静的《穹顶之下》与“不要转基因”之间的差别，真实与虚构的界限必须清晰。
创业之路，是一条充满挑战和磨砺的征途。每一个创业者内心深处都住着一个心魔，这个心魔赋予他们狼性，让他们无畏前行。当心魔超越了底线，不择手段，就会给自身和团队带来无法预测的风险。正如尼采所言，当我们凝视深渊时，深渊也在凝视我们。
在创业的征途中，客户触点是唤醒需求的主要路径。如何提高信息传播的到达率？这就需要我们寻找客户触点。客户触点可以分为两类：点对点推送和媒体宣传。
点对点推送，如同手一般精准。以腾讯为例，通过QQ弹窗推送新闻消息，实现了对用户的精准推送，从而反超新浪，成为中文互联网第一大门户。在今天这个信息爆炸的时代，电子邮件、短信等渠道都可以实现点对点推送。精准性是核心。只有对不同客户推送不同的内容，才能真正提高信息传播的到达率。
媒体宣传则如同空军轰炸，覆盖面广。内容的质量和覆盖率是媒体宣传的关键。即便是在客户基本不看的垃圾邮件领域，优质的内容也能产生效果。提高覆盖率的方法有两种：高频媒体宣传和社交传播。前者是标准的轰炸方式，后者则能丢出病毒式的武器，实现信息的广泛传播。
创业者如何面对非刚需市场，或者说弹性市场的挑战呢？除了定位准确和产品优质外，还需要在客户心目中植入消费观念，提高需求的刚性。这需要我们运用媒体运营能力，通过缩窄人群提高强度或者提高频次反复唤醒客户。我们必须遵循商业的自然规律，不能强行创造伪需求或推销伪产品。如何判断一个需求是真是伪？很简单，放下执念，观察客户的行为，倾听他们的声音。
接下来，解决了客户定位（参见第二章）和客户需求（参见第三章）的问题后，创业者需要解决的是如何获取客户的问题。也就是说，在哪里和客户聊天，聊什么，怎样才能做到“一找就找着，一聊就高兴，一看就想买”。这个问题将在下章中详细讨论。[3]所指的那些不升学、不就业、不进修或不参加就业辅导的社会族群以及[4]代表日本最高水准的歌唱晚会等特定群体或事件也是创业者可以关注和挖掘的潜在客户和市场领域。第四章：低成本快速获客的策略与实践
在创业企业的成长初期，客户数量的增长是评估其价值的核心指标之一。如何快速且低成本地获取客户，成为创业项目面临的重要挑战。本章将深入探讨三种主要获客渠道，并通过实际案例展示如何在这些渠道中实现低成本快速获客。
一、核心要点
1. 触点标签精准获客：以络可英招聘网站为例
2. 情感标签快速获客：从“快看漫画”的《我只过1%的生活》案例中学习
3. 口碑推荐指数获客：唱吧如何通过社交传播实现零成本获客
二、创业初期的客户获取
在创业企业从起步到发展的阶段，获客是核心任务。这一过程可分为两个阶段：种子客户阶段和早期客户阶段。种子客户是创业者心目中的精准目标用户，需要创业团队亲手一个一个精准拉过来。这些客户的特点是他们身上的标签（身份、触点、需求、情感、能力）必须符合创业者的要求。种子客户的精准性对于产品迭代至关重要，这是创业过程中不可或缺的环节。
当种子客户测试完成后，创业者进入早期获客阶段。获取客户的渠道不再局限于线上或线下，而是更加多元化。私聊、广播和分享是三种主要的获客方式。私聊是根据触点标签精准找到客户进行沟通；广播是通过广泛传播信息，根据需求或情感标签吸引客户；分享则是利用社交媒体鼓励客户形成病毒式传播。这三种方式分别代表了推销员时代、大众媒体时代和社交网络时代的特点。
三、获客渠道与指标
在产品上线后，创业团队需要明确的目标来驱动工作。这时，获客成本、速度和质量成为评估渠道效果的关键指标。成本包括投放金额和人员开支，速度反映在每个渠道的获客数量，质量则体现在客户的转化和留存上。针对每个行业的特点，具体评价这些指标的方式会有所不同。创业团队需要根据自身行业特性，结合相关资料或购买专业书籍进行学习。
四、产品上线后的挑战与策略
产品上线后1~3个月是创业团队最容易面临困境的时期。如果客户数量无法上升，会对团队士气造成沉重打击。为了解开创业者的困惑，我们需要明确种子客户和早期客户的差异及获取方式。种子客户需要创业者一个一个去拉，他们的标签必须精准符合创业者心目中的用户画像。而早期客户则具有显著的尝鲜和非理性特点，他们处于客户生命周期的导入期，是帮助产品完成初步市场验证的关键。
为了吸引早期客户，创业者需要调动客户的情感标签，帮助他们破冰。这不仅仅是单纯的产品推介，而是要与客户建立情感连接，激发他们的兴趣和好奇心。通过私聊、广播和分享等渠道，创业者可以精准地触达目标用户，实现低成本快速获客。在这个过程中，创业者需要不断学习、调整策略，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
低成本快速获客是创业企业的核心任务之一。通过深入理解客户特点，精准选择获客渠道，并不断优化营销策略，创业团队可以在竞争激烈的市场中脱颖而出，实现快速增长。深度解读获客渠道：从营销历史看获客新篇章
在传统营销的历程中，获客渠道往往被简单地划分为线上与线下。随着科技的进步和社交媒体的崛起，这种分类方式已逐渐无法适应创业企业的需求。本文将从营销的历史沿革出发，深入探讨获客渠道的三大核心场景：私聊、广播与分享。
一、营销的历史演变与获客新思考
回顾营销的历史，从原始的拜访部落到推销员走街串巷，再到大众媒体的兴起和互联网的普及，营销的主流方式不断演变。在这一过程中，获客渠道也随之变化。从营销历史的角度看，获客渠道本质上只有三种：私聊、广播与分享。
二、三类获客渠道详解
1. 私聊场景：典型的推销员场景
私聊是典型的销售人员与客户之间的深度沟通，通过话术和自身的魅力说服客户使用产品。在社交媒体时代，私聊场景依然存在，且依然有效。对于创业者而言，如何提高私聊场景的流量和降低成本？关键在于客户的精准定位和话术设计。对客户的触点标签、需求标签、情感标签的掌握也至关重要。
2. 广播场景：大众媒体的力量
广播是典型的大众媒体场景，通过内容唤醒客户的需求。在营销中，广播场景指的是通过媒体传播信息，说服客户使用产品。创业者如何提高广播场景的流量并降低成本？关键在于内容的精准推送和编排，以及情感标签的有效运用。
3. 分享场景：口碑推荐的显性化
分享场景是利用社交媒体，让口碑推荐成为显性化的结果。在社交媒体时代，一个优秀的产品可以迅速通过用户的分享传播开来。创业者如何提高分享场景的流量？关键在于给客户一个转发的理由，如情感共鸣、内容价值或转发奖励等。
三、案例分析与实践应用
本文将通过络可英的精准获客案例，来展示私聊场景中的触点标签如何精准获客。还将通过其他两个案例，分别展示情感标签在广播场景中的应用以及口碑传播在分享场景中的运用。通过这些案例，读者可以更好地理解不同获客渠道的特点和打法。
四、总结与展望
在社交媒体时代，获客渠道的本质是三类场景：私聊、广播和分享。创业者需要适应这些变化，运用私聊、广播和分享三种场景来提高获客流量并降低成本。创业者还需要关注客户群定位，根据客户的细分来制定合适的营销策略。展望未来，随着科技的发展和社会变革，获客渠道将继续演变，创业者需要不断学习和创新，以适应市场的变化。络可英：精准连接海归人才与企业的招聘平台
络可英作为一个独特的招聘平台，连接着海归人才和国内企业的人力资源经理，两端客户的触点标签都异常清晰。在企业端，络可英的创始团队来自于智联招聘海外事业部，对企业需求有着深刻的理解。他们对招聘海外人才刚需的中国企业进行了精准定位，主要分为两类：一类是即将拓展海外事业部的大型国企和民企，看重海归人才的海外经验和英语能力；另一类是注重海归人才技术背景的汽车、互联网、金融等企业。凭借着这样的定位，络可英在短短半年内就吸引了超过4000家企业客户，发布了超过16000个职位。
而在人才端，络可英聚焦的是海归应届毕业生这一细分客群。自2008年以来，留学热潮的兴起和全球经济的下滑使得海归就业市场蓬勃发展。据统计，中国出国留学人数年均增速超过10%，而海归年均增速更是超过30%，超过70%的留学生选择回国就业。这个市场充满了巨大的机遇。
络可英深刻理解海归学生回国找工作的痛点：平均求职时间长达6个月，甚至更久。海归学生毕业季与国内招聘季之间存在显著的时间差，使得许多海归学生在求职过程中面临困难。络可英通过在线职位发布和精准匹配，为海归学生提供了找到合适的职位的机会。
在获客方面，络可英采用了精准触达客户的方式。在企业端，他们利用已有的人力资源人脉积累，化双点为单点，全力突破海归人才端。在人才端，他们瞄准了从本科到博士后学历的海归应届毕业生，通过集中分布的特点有效降低获客成本。他们通过与海外大学的职业发展中心（CDC）合作，邀请大学CDC负责人成为络可英全球校友会成员，半年内发展了500家海外大学。络可英还通过举办系列线下活动，如环球招聘80天行动，亲自走访大学，举办宣讲会，以低成本获取了大量有效简历。
除了快速获客，络可英还重视客户社群的持续沉淀。他们通过Lockin Next这一O2O产品，为海外高校的学生组织提供发布活动的平台，依靠社群的力量，进一步扩展用户群体，从应届毕业生延伸到在校生。这样一来，络可英不仅能够解决拉新问题，还能够解决客户带客户的推荐问题。
络可英作为一个招聘平台，通过客群细分、精准获客、社群沉淀等方式，实现了与海归人才和企业的紧密连接，成为了招聘市场的一股新兴力量。关于络可英这家企业，它的独特之处还有很多值得发掘的亮点。在当前国内招聘服务市场中，络可英通过其创新的客户分类方法实现了精准推送简历的目标，成功打破了传统招聘服务的局限性。传统招聘模式依赖海量的简历库收取年费，这给企业人力资源部门带来了巨大的筛选工作量。而络可英却采用多元标签分类，精准推送少量简历，实现了极高的匹配成功率，平均达到每投递五份简历就能获得一份录用通知的优异表现。
从客户角度看，络可英是一个典型的单点突破项目。市场极度细分，专注于满足小众人群的刚需，通过精准的触点标签获取客户。产品能够有效解决客户的痛点，降低获客成本。络可英还给我们启示，当客户触点标签清晰时，我们应该寻找客户密度最高的地方，通过小范围精准广播和私聊的方式获取客户。在实操中，选择使用哪种方式主要取决于客户的破冰成本。
再看络可英在获客方面的成功案例——“伟大的安妮”。这位出生于1992年的原创漫画家陈安妮凭借其出色的作品在新浪微博上积累了数百万粉丝。她推出的漫画阅读APP“快看漫画”以其独特的定位和市场策略迅速获得了大量用户关注。一篇名为《对不起，我只过1%的生活》的著名文案在微博上迅速传播，使得APP在短时间内获得了巨大的下载量和用户活跃度。
在研究文创领域时，我们不禁要问：看漫画是刚需吗？显然不是。但正因如此，漫画领域出现了两种策略：一种是针对特定人群提高内容质量；另一种则是扩大人群覆盖面并提高阅读频次逐步培养阅读习惯。“伟大的安妮”选择了后者并成功地将“快看漫画”打造成了一个日更的平台吸引了大量轻度用户。这种策略使得漫画的阅读变得更加便捷和轻松满足了更多用户的需求。这一点在与其他动漫应用如“有妖气”的比较中更加明显。“有妖气”主要面向的是重度漫画爱好者而“快看漫画”则更加注重吸引广大的轻度用户群体。这种策略的转变使得“快看漫画”在短时间内获得了巨大的用户基数从而实现了商业上的成功。
从商业角度看无论是络可英的招聘服务还是“伟大的安妮”的漫画APP它们的成功都源于对目标客户的精准定位和满足其需求的能力。这也给我们提供了启示：只有真正了解并满足目标客户的需求才能在竞争激烈的市场中脱颖而出实现商业上的成功。对于这两群用户，深入研究他们的特性和喜好，无疑对任何一款应用都有着至关重要的意义。让我们从苹果应用商店的评论入手，探索他们的世界。
在“有妖气”和“快看漫画”这两款应用中，我们看到了截然不同的评论生态。“有妖气”的评论数量达到238条，其中典型的评论围绕着漫画的质量、收费情况以及对应用的便捷性展开。这些评论反映出这个群体的用户主要是传统的漫画爱好者，以男性为主，年龄层次偏高，他们对漫画有较高的要求，对付费模式也有一定的期待。
而“快看漫画”的评论数量高达2394条，评论内容丰富多样，显然这个群体的用户更为广泛。通过评论可以看出，“快看漫画”成功吸引了一大批以前不看漫画的轻度用户群体，特别是年轻女性。她们的主要需求是观看爱情类和校园类漫画，喜欢Q版萌系、故事简单的作品。这一群体的情感标签非常明显，主要来自于微博等社交媒体的传播效应。
当我们深入了解这些轻度用户的来源时，会发现他们主要是通过情感标签被吸引过来的。以《安妮与王小明》为例，这部萌系手绘漫画正好赶上了微博自媒体中的“图片传播”红利期，通过爱情故事和萌系风格，吸引了大量年轻女性的关注，形成了庞大的粉丝群体。而这些粉丝群体，正是“快看漫画”的主要用户基础。
进一步来看，“快看漫画”的成功不仅仅依赖于个别人的努力，更依赖于整个团队的持续拉粉和渠道拓展。微博成为他们主要的拉粉渠道，而情感标签则是他们的核心武器。他们通过展示恩爱、卖萌等情感元素，成功吸引了大量原本不看漫画的年轻女性。这也是典型的提高频次+情感标签的获客打法。
与此传统漫画与“条漫”（网络漫画）的产品体验也完全不同。传统漫画注重分镜和阴影的运用，更像是艺术品，需要反复翻阅。而“条漫”基于手机载体，具有全彩承载的天然优势，更适合快节奏的阅读方式。尽管有些读者会吐槽“条漫”的画风与传统漫画不同，但从产品的角度来看，“条漫”有其独特的优势。纸漫和条漫代表了两个不同时代、不同载体的不同产品。它们各具特色，共同构成了丰富多彩的漫画世界。
“快看漫画”的成功源于其精准的用户定位和情感标签的营销策略，以及适应现代阅读方式的产品设计。他们不仅吸引了传统的漫画爱好者，更重要的是吸引了一大批轻度用户群体，特别是年轻女性。这不仅扩大了市场范围，也提高了用户的阅读频次。“条漫”作为一种新兴的阅读形式，也展现出了其独特的优势和魅力。当我们把目光转向手机屏幕，承载漫画的载体也随之转变，在精细的画工面前，小屏幕却成为了一道难题。分镜和网点，这些在传统纸质漫画中的要素，在小屏幕上似乎变得无足轻重。而真正引人注目的，是那些能够讲述引人入胜故事的作品。在这个时代，谁能讲述读者喜爱的故事，谁就能赢得市场。
对于纸质漫画和条漫这两种形式，它们的核心竞争力有着本质的区别。纸质漫画的精髓在于其精细的画工和分镜，而条漫则更侧重于日更、全彩、免费的特点，为了吸引用户，条漫甚至可以在一定程度上牺牲画工。条漫的本质是以最简单、最高效的方式讲述读者喜爱的故事。“快看漫画”这一平台的标题“海量高清全彩免费漫画”恰好凸显了其特色，每一个字都有其独特的含义，既突出了漫画这一品类，又展现了其竞争优势。
我们深入分析纸漫和条漫的原因在于，从客户角度看，当产品回归到“高频”和“讲故事”时，情感标签变得尤为重要。情感标签和媒体运营成为条漫获取用户的核心手段。而从供给端看，一批在社交媒体上画漫画的女孩子，怀揣着漫画家的梦想，虽然并未进入专业的漫画工作室，但他们的创作热情却源源不断，保证了条漫的日更。
随着客户需求的不断变化，产业生态也在不断地调整。“快看漫画”就是一个在大趋势下的成功突破项目。从客户角度看，它通过情感标签细分客群，通过高频推送唤醒非刚需用户，通过内容运营低成本获客。产品的核心在于讲故事和传递感动。而从行业角度看，这个行业正处于从纸质向网络转变的关键时期，竞争对手未能及时跟上这一趋势，从而为“快看漫画”等创新者留下了巨大的市场空白。
再来看唱吧这一神奇的获客案例。唱吧这款应用在短短几天内便冲到了苹果应用商店的榜首，其成功的背后有其独特的逻辑。唱吧的创始人通过筛除法找到了产品方向，他们发现移动互联网是大趋势，而K歌工具则是这个风口上的细分机会。他们对竞品进行了深入的分析，发现了工具的竞争门槛相对较低，而社交属性能够带来长期的竞争壁垒。唱吧通过口碑分享传播，实现了客户的快速获取。他们投入大量工程师在声音处理上，实现了工具层面的创新，为客户带来充满惊喜的体验。他们以全部歌曲免费、曲库量足够大、声音美化为承诺，赢得了用户的口碑推荐。唱吧：从分享到崛起的音乐社交之旅
唱吧，这款基于唱歌的在线社交平台，以其独特的打榜机制和分享场景，成功吸引了亿万用户。在惊喜体验之后，唱吧巧妙地引入了分享机制，通过社交打榜，让用户感受到荣誉与激情。
社交打榜是唱吧的核心解决方案，其排名机制激发了用户的荣誉感。用户通过分享自己的歌声，获得社交分享链接，从而激发更多用户的参与。聚粉、秀场、合唱等一系列功能，为唱吧打造了一个丰富多彩的社交生态圈。
特别是合唱功能的引入，让唱吧从一个单纯的唱歌平台转变为一个在线组建乐队的平台。用户可以在线组建乐队，进行人声组合、混音等，极大地增加了唱吧的可玩性。
从客户角度来看，唱吧是一个大趋势、大市场的单点突破项目。它通过分享场景下的情感共鸣和内容价值，引发用户的分享欲望。唱吧符合了社交、工具、口碑传播等要素，从而实现了火箭式的增长。
从行业角度看，唱吧赶上了移动互联网的黄金时代，切入了一个空白市场，其成功值得所有创业团队借鉴。而唱吧团队的优势也体现在其寻找创业机会的思路中。他们对搜索引擎、生活、电商等领域的深度理解，为唱吧的发展提供了强大的支持。
在获客方面，唱吧提出了三种场景：私聊、广播和分享。其中分享场景是核心，它需要给客户一个分享的理由——情感共鸣、内容价值和转发奖励。唱吧通过这三种场景的应用，降低了获客成本，提高了获客速度和价值。
而在产品迭代方面，唱吧强调快速迭代对于产品有效性和竞争壁垒的重要性。迭代是一个闭环过程，包括数据采集、数据分析、形成决策和产品迭代。唱吧通过缩短闭环周期，提高闭环质量，不断满足客户需求，保持产品的竞争优势。
唱吧作为一个基于唱歌的在线社交平台，通过社交打榜、合唱功能等创新，成功吸引了亿万用户。其崛起之路，不仅体现了其在社交领域的创新，也展示了其对客户需求和行业趋势的深刻洞察。互联网浪潮下的闭环策略：从商业模式到用户定位的高效迭代之路
随着互联网的迅猛发展，产品更迭之快如同逆水行舟，不进则退。在这样的时代背景下，如何构建一个有效的闭环，成为创业者们需要深思的问题。闭环不仅关乎产品的成功与否，更是企业在激烈的市场竞争中立足的关键。
一、闭环：验证假设与快速迭代的重要工具
何为闭环？简而言之，闭环就是反馈控制系统，通过比较系统输出量与期望值，产生偏差信号，进而调节控制，使输出值尽可能接近期望值。在商业与产品领域，闭环的核心在于反馈控制，是实现商业与产品闭环的关键。
在创业的道路上，闭环是验证假设与快速迭代不可或缺的工具。无论是商业模式还是产品本身，闭环都能够帮助创业者们验证假设、优化决策、加速迭代。通过构建闭环，创业者们可以更加精准地把握市场脉搏，快速响应市场变化。
二、商业模式闭环：打造顺畅的业务流程
商业模式闭环是互联网创业中不可或缺的一环。创业者们需要确保整个业务流程形成一个完整的闭环，从用户定位、产品设计、营销推广、用户反馈到再次迭代，每一环节都应当紧密相连、形成互动。只有这样，才能实现业务的顺畅运行，吸引更多用户的参与。
三、产品闭环与营销闭环：提升用户体验与业务效率
在产品方面，闭环意味着对产品的每一个环节进行观察监控，实现迭代。通过数据采集、数据分析、形成决策、产品迭代等步骤，加速整个循环过程。营销闭环也是提升业务效率的关键。通过精准的用户定位、有效的营销推广、用户反馈与调整，形成营销闭环，提高营销效果。
四、案例分析：有福妈妈的闭环之路
有福妈妈通过构建闭环策略，严格控制质量、大幅提升业绩。通过在整个服务过程中增加关键节点、要求数据回传，实现对产品和服务质量的监管。这一策略不仅提升了产品和服务质量，还加速了决策与产品迭代的速度。
五、用户定位闭环：精准定位客户
在定位用户时，闭环同样发挥着重要作用。通过有效的闭环完成用户标签的建立、需求的准确度判断以及用户画像的形成。通过不断的尝试、测试与优化，实现用户定位闭环，精准定位客户，为企业的长期发展奠定基础。
在精准定位用户的过程中，我们需要不断地进行测试和优化。这个过程就像一次次的微小验证，我们称之为简单闭环。我们会在每个路径的关键节点设置测试点，观察用户的反应，记录他们的反馈数据，以便我们进行改进。
对于创业者来说，进行用户调研和访谈是闭环测试的第一步。在与用户面对面交流时，创业者应警惕自我陶醉。有些创业者在用户访谈时过于自信，往往会误解用户的真实需求。因为当创业者看到用户的微笑时，他们可能误以为用户非常需要这个产品，而实际上用户可能只是出于礼貌不好拒绝。创业者必须保持清醒，避免在用户访谈中自我陶醉。
第二种方法是制作一个最小可行性产品（MVP），对用户进行试探性测试。在这个MVP中，我们会设置几个观测点，预测用户在不同时间点的反应，并记录下实际反馈。这就像在剧场里观察观众的情绪反应，注意他们在哪些环节欢呼，在哪些环节鼓掌，在哪些环节感动落泪。
当我们谈论商业模式闭环时，我们指的是从产品推向市场的那一刻开始，在所有有互动的环节，无论是与人互动还是与其他智能设备互动，产品都已经开始了它的闭环之旅。在这个过程中，我们必须完成产品服务流程的闭环。
不同的产品有不同的服务流程，我们的目标是确保产品到用户的通道畅通无阻，同时也要保证用户到产品的反馈渠道畅通。就像淘宝初期通过支付宝完成了购买闭环一样，支付宝的出现解决了买卖双方的信任问题，使得整个网上交易流程得以畅通，商业闭环得以达成。
在商业模式闭环中，关键指标检测至关重要。不同的商业模式有不同的闭环，检验的标准就是业务关键指标是否能够实现指数级增长。对于电商平台来说，关键指标是成交额；对于社交产品来说则是关系链和消息数量；对于游戏则是活跃用户数和ARPU值；而对于视频音频内容则是收听收看次数。当核心指标能够实现指数级增长时，产品就完成了第一次商业模式闭环。
对于任何产品而言，一旦拥有了一定的用户基础，便进入了不断迭代升级的过程。每个产品都有其最为核心的追求，如评论数和购买量等。在用户使用产品的过程中，会形成多条使用路径，其中部分与产品的核心诉求紧密相连，部分则可能偏离。用户会通过各种方式反馈他们的使用体验，包括显性反馈和隐性反馈。为了产品的持续改进，我们需要明确了解用户的使用方式，以甄别出有效与无效的使用路径。
在新产品上市的第一天，便应构建一个完整的商业闭环。这涉及到关键节点的设计以及数据采集。每个业务都是一个大的闭环，但这个大闭环内包含众多小闭环，它们通过数据相互串联。产品设计中的漏斗模型就是一个典型的例子。
以罗辑思维为例，该公司通过语音关键字实现数据采集的闭环。从创业初期开始，“罗辑思维”这个关键字便是一个数据关键节点。凡是搜索这个关键字的用户，都表示他们听完了相关的语音内容，并对其产生了足够的兴趣。在罗辑思维的后台，运营人员只需统计关键字的发送情况，就可以实现对用户的分级。甚至在创业初期，他们只需通过人工方式就可以完成关键节点的数据采集。
在数据采集方面，除了设定可识别的数据标准以便进行跨系统的数据分析外，还需要注意数据格式的设计。在设计之初，除了考虑企业自身需求外，还需要考虑行业的特性和上下游企业的数据需求。我们建议以Excel二维表为基础数据格式，因为其在数据联合和技术应用方面相对简单。一些复杂的数据格式也可以尝试转化为这种简单格式。
对于复杂业务的闭环构建，我们可以模拟一个实际案例：假设业务涉及多渠道获客、电话外呼接触客户并售卖商品。在此过程中，关键节点包括客户注册、电话外呼和形成购买等。通过跟踪这些节点并结合分析，我们可以得出哪个渠道在获客方面表现最好。在此基础上，我们还可以加入更多关键节点（如通话时长等）进行深入分析。为了更好地迭代产品并加速产品的发展周期短周期分析尤为重要长周期被拆解为短周期的小闭环可以让产品更精细地迭代。在过去传统的软件公司可能半年甚至一年才推出新的软件版本导致他们无法迅速对市场做出反应然而在互联网时代长周期的产品迭代已无法适应快速变化的市场需求如果一个产品能将大的闭环拆分为多个小闭环并根据每个小闭环的情况决策则能够频繁地与用户互动并精准调整后续产品方向。此外拆分小闭环还能帮助确定产品的优先级找到最核心的功能并将其置于优先位置同时随着不断的闭环迭代一些次要功能甚至之前认为重要的功能可能会被重新评估和优化甚至删除以适应市场的变化和用户的需求同时对于服务类产品的管控如何确保的质量也是一个重要的考量因素这就需要构建有效的监控机制以确保服务质量和用户体验的双重提升。通过对服务进行闭环拆解，提升服务质量并实现对服务的精准管控。以有福妈妈这一北京最大的专业母婴护理O2O公司为例，其通过月嫂上户任务增加与用户的接触频次，实现服务的有效监控和提升客户满意度。
有福妈妈对服务进行了创新性的闭环设计。传统的月嫂服务在月嫂上户后，公司与客户之间的联系便告一段落，服务成为了一个黑盒子，容易使用户对公司产生信任危机。有福妈妈将一个月的服务期分解为11个服务任务点，每隔两三天便有一个任务点需要完成，并通过任务报告的形式将整个服务拆解成若干个小闭环。这样的设计将原来一个月才能沟通一次的低频服务变成了两三天就会和用户接触一次，能够随时进行服务项目的迭代以提高服务质量。
在营销方面，针对不同的渠道进行闭环也是至关重要的。运营团队通过设立关键数据节点，如注册用户数或互动次数等，针对线上线下不同渠道进行数据采集，实现对渠道的甄选和优化。通过携带不同参数的二维码，运营团队可以追踪记录渠道效果，引导用户进行注册，从而实现对渠道的精准把控。
闭环还能够促进产品的快速迭代。如果产品从一开始就拥有闭环设计，将大闭环拆解成小闭环并缩短闭环周期，团队就能够更快地采集关键数据并进行数据分析，为产品迭代做好准备。快速迭代意味着及早满足用户需求并不断进行优化。有福妈妈的转型就是一个很好的例子。从一开始的信息平台转型为管理月嫂的公司，有福妈妈通过技术化改革将整个流程拆解为一系列小流程，并对每个小流程进行闭环优化。当公司的成单率成为北京第一名时，有福妈妈面临的是如何提升服务质量的问题。通过对服务进行闭环拆解，有福妈妈成功打开了的黑盒子，将长周期闭环拆解为短周期闭环，并通过任务执行和客户提醒的方式，直接提高了客户满意度30%。
这个服务闭环让月嫂培训步入正轨，让每一位月嫂在第一天就站在了素质提升的起点。这一切的成就，都要归功于福妈妈背后的强大技术团队。他们巧妙地将传统的服务大闭环拆解成无数个小闭环和关键节点，使得整个服务流程更加精细、高效。正是这种创新精神，让他们在这场激烈竞争中抢占先机，取得了显著胜利。
让我们稍作回顾，本章主要探讨了闭环的奥秘。闭环，从商业模式角度看，是让用户顺畅参与产品互动、购买的过程；从产品角度看，则是实现对产品和服务的每个环节进行观察监控，实现产品迭代的关键。
那么，为什么闭环如此重要呢？闭环能够加速产品假设的验证，实现对产品和服务质量的监管，从而提升产品竞争力。更重要的是，闭环能够加速决策形成，实现产品快速迭代，推动公司高速增长。
接下来，我们深入探讨闭环设计的思路。在商业模式闭环中，需要重点关注用户参与和购买的全过程，确保用户能够便捷地享受产品和服务。在产品闭环中，要把握两个原则：新产品面市第一天就要有闭环意识，长周期要拆分为短周期进行精细管理。而在营销闭环中，则需要给渠道效果设定关键数据节点，针对不同的渠道进行精细化管理。
闭环的核心在于反馈控制。任何需要控制的点都可以设计闭环。闭环的应用场景广泛，不仅限于本章介绍的几种类型。例如，从O2O闭环来看，可以分为信息闭环、支付闭环和关系闭环。在招生领域，闭环的应用也非常重要。每类闭环都可以设计关键节点和关键指标加以控制。
接下来我们将探讨“单点突破”的第六章——风口寻找万亿级市场的突破点。互联网创业的基本规律是在大市场的大趋势中，寻找并解决主要矛盾，创造巨大的商业价值。风口则是因某种大趋势而推动目标市场快速增长的窗口期，是市场出现的巨大突破点。当风口来临时，创业者将迎来客户数量和营收的高速增长。
那么如何判断下一个风口在哪里呢？创业者需要通过三个步骤来看：看天气（市场规模、集中度、增速和多点连接性），看风向（风口出现的四种常见路径），看风口（市场增速的时间窗口）。
当我们谈论市场时，我们到底在谈论什么？市场就是一群具有相同需求的客户。评估市场的好坏、空间大小以及是否有大风口的可能性，可以从市场规模、集中度、增速和连接这四个方面入手。换句话说，就是通过一系列指标来评估市场的潜力。
创业者需要通过深入的市场研究和精准的判断，找到市场的突破点，实现公司的快速增长。福妈妈的成功就是一个很好的例子，他们通过精细化的服务闭环管理，提升了月嫂的素质和服务质量，赢得了客户的信任和市场的认可。在未来的市场竞争中，只有不断追求创新、精细管理、抓住市场风口，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。市场规模庞大，风口正劲
一、如何寻找大市场
参考2015年统计年鉴，中国城镇人口达到7.5亿，人均年消费金额为2.5万元，城镇消费市场规模总计18.75万亿元。城镇居民的消费主要围绕七个领域：吃饭、穿衣、住房、交通、日用品、教育文化娱乐、医疗。
在这“七消”中，任何一个主要类目的占据，都有可能冲击万亿级市场规模；任何一个主要类目下的细分客户群的把握，都有希望做到千亿级规模。
回顾上一轮O2O创业热潮，城镇“七消”中的巨大市场成为争夺的焦点。餐饮、交通领域已经涌现出巨头，穿衣和日用品领域更是成为电商的红海。住房市场因供给受限，而教育文化娱乐和医疗领域则仍有机会。
二、如何测算市场规模
知道了大市场所在，那么如何测算市场规模呢？基本公式为：市场规模=客户数量客户购买能力购买频率。
对于创业者而言，寻找刚需、高频、大众的市场，便是从这个公式出发。
市场规模的测算并非简单计算，它需要创业者对客户需求有深入理解。其中，两个重要观念值得创业者深思：
1. 市场规模的测算源于客户群体的精准定位。只有定位精准，创业者才能判断如何快速获取客户，才能评估市场空间，并根据需求规模匹配供给。
2. 市场规模的测算与客户需求紧密相关。刚需业务和市场成熟业务的规模可以明确测算，而对于新兴的非刚需业务，更应关注大趋势下的市场动向。
三、市场集中度：山头林立，还是一统江湖？
市场集中度反映在市场上能够抢下的份额或市场占有率。有些市场多元化，有些市场则趋向统一。
1. 崇山峻岭中的小而美市场
在客户需求极具个性化和多样化的市场中，市场集中度较低。以教育行业为例，由于客户群体、需求和产品形态的差异巨大，使得市场呈现碎片化，领导者市场占有率较低。
2. 一马平川的独角兽市场
在客户需求标准化、产品同质化的市场中，规模经济显现威力。以电商为例，市场集中度较高，领导者市场占有率显著。
3. 两种市场的突破点
两种市场的主要矛盾不同，突破点也不同。在崇山峻岭的市场中，创业者应寻找细分市场的领导机会；在一马平川的市场中，则需要通过差异化竞争和不断创新来寻求突破。
无论是山头林立的小而美市场，还是一统江湖的独角兽市场，都有其独特的机遇与挑战。创业者需深入理解市场需求，精准定位客户群体，同时关注创新差异化竞争，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。在创业的征途上，策略选择至关重要。是选择在崇山峻岭中打游击，逐步积累生存发展的力量，还是选择投身平原的大潮，与竞争对手正面交锋？这是每一位创业者都需要仔细评估的问题。
在崇山峻岭的市场环境中，生存并非易事，发展更是难上加难。这并不意味着没有机会。饺子之所以美味，在于其百样馅料，但成功的关键在于找到一种可以标准化的“皮”。创业者必须寻找个性化市场中那些具有标准化潜力的产品或服务环节。正如电商巨擘淘宝所示，交易环节虽多样化，却实现了标准化。在O2O服务电商领域，共享经济为平台化提供了可能，抽离出标准化的交易环节，如滴滴之于打车、轻轻家教之于在线教育。创业者需寻找一个相对较大的市场细分领域作为立足之地。客单价高则客群数量相对较少，反之亦然。关键在于创业者如何根据自身资源和市场情况做出选择。在教育领域选择课外培优或英语培训作为突破点便是一个明智的选择。
而在广阔平原的市场环境中，竞争尤为激烈。创业者如何在众多竞争者中脱颖而出？关键在于在大平台中找到一个能够立足的小而独特的生意。可以选择在大平台上运营小生意，比如在电商平台上开设第三方店铺；也可以选择寻找相对可防守的市场细分领域，如跨境电商领域中的母婴用品市场。只要能在市场中占据垄断地位，就能实现盈利。创业者需在大市场中寻找属于自己的小天地，正如在电商领域中找到自己的独特定位一样重要。正如我们所言，“标准中找个性，个性中找共性”，即使市场再小也能找到生存的空间。市场的增速至关重要，创业者需找到一个快速增长的市场以实现自身业务的飞跃发展。对于市场的自然增速的判断依赖于对人口年龄金字塔的考察以及对经济发展的趋势分析；而对于衰退期的市场能否创业的问题则需综合多方面因素进行评估与决策。而在面临转型与转行的问题时，“多点连接连续单点突破”是一个值得考虑的策略。从现有市场出发占领相邻市场实现多点连接是创业过程中的重要步骤之一。通过推出新的产品线或服务来解决同一客户的不同需求从而实现多点连接并占领更多市场份额。无论是在崇山峻岭还是平原大地上创业者都需要保持敏锐的市场洞察力和灵活的策略调整能力才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。多点连接的市场，如同AKB48案例一样，从一个细分市场逐渐拓展至大众市场，或是从一个已成熟的市场进军相邻市场。这样的市场，如同拥有巨大的势能场，依靠先前市场的资源和能量，不断向新市场推进。
互联网创业者深谙免费经济学的精髓，将产品打造成免费模式。与传统的创业模式不同，互联网创业并非依赖单一产品实现收益，而是通过一系列产品的布局，逐步构建盈利体系。例如，猎豹移动通过清理大师积累用户基础，再推出安全浏览器，进而通过广告实现盈利。多点连接能力成为互联网创业者的重要盈利模式，也是评估市场空间的关键。
多点连接能否成功实现呢？关键在于能否满足用户的消费需求和场景连接。当面对同一客户群时，我们需要确保产品之间的消费场景、用户需求、品牌调性都能相互连接。如果多个产品都能与同一市场相连接，那么高频产品往往能击败低频产品，刚需产品能战胜弱需产品，高信任度的产品能赢得消费者的信赖。以滴滴出行为例，其通过连续推出不同层级的产品，每一次打击都是单点突破，不断扩大市场份额。
市场的变化如同天空中漂浮的云彩，变幻莫测。对于创业者来说，今天的市场已经被先行者瓜分，而他们现在要布局的是明天的市场。要想识别创业机会，就必须洞察市场变化的推动力量，观察市场动态趋势。市场的本质在于客户和需求，而推动力量往往源于客户群体和需求的转变。
市场交易是供求双方的匹配过程。当客户群体和客户需求发生变化时，供求之间会产生矛盾。这些矛盾的积累会推动市场的风向变化。当矛盾无法解决时，会积累巨大的势能差，产生强大的风力。一旦矛盾得到解决，势能差得以释放，就会产生巨大的动能，推动市场迅速增长。这个高速增长的窗口期就是风口。
对于创业者而言，需要特别关注供求矛盾的本质。市场的风向变化与供求矛盾息息相关。供求矛盾主要有四种表现：供不应求、供大于求、供求两旺但通路不畅。对于不同的矛盾，解决的方式也不尽相同。
供不应求时，扩大产能是主要解决方式。在高科技制造业和消费升级领域，很多企业都享受过供不应求带来的好处。而供大于求时，则需要寻找新的需求或降低价格来扩大需求。很多低端制造业企业就面临供大于求的困境。当供求两旺但通路不畅时，则需要优化信息通路、降低渠道成本来扩大需求。电商平台的发展就是典型的去中介化、降低渠道成本的过程。
供求矛盾并非固定不变，而是动态变化的。创业者不仅要关注现状，更要关注未来，关注尚未进入市场的潜在客户和新的消费需求。刚需可以被构建和激发，而弱需则可以通过降价或其他策略激活。例如，如果某个市场的产品价格下降20%，可能会迅速扩大需求并吸引原本买不起的客户；如果价格下降50%，可能会催生原本不存在的消费场景。以家庭装修行业为例，如果价格和服务得以优化，可能吸引更多客户进行周期性装修更新。这样的创新和调整是市场发展的必然趋势和推动力。软装市场的潜力与创业机遇：从供求矛盾到风口的新思考
假如软装可以被单独拆分，价格亲民至每平方米仅需几十元至上百元，工期也如闪电般缩短至一两天，那么租房族们是否也能轻松打造梦想空间？这样的想象，激发了一种新型家装服务模式，以年轻人的租房改造为例，“住范儿”这样的创业团队正在用创新诠释可能性。
这样的需求拉动，使得原本平衡的市场供需关系迅速转变为供不应求。我们不禁思考，如果房屋装修能像工业生产那样高效运作呢？设想一下，全屋的墙面、地面、电路等所有细节都能像乐高积木一样在工厂预制后按需拼装，装修业的产能将得到怎样的提升？无疑，这样的改变将为市场带来新的变革与机遇。
理解市场背后的矛盾是关键。供求矛盾并非静态的，而是随着市场变化而动态变化的。老客户的旧需求与新客户的全新需求共同构建了存量市场和增量市场两大板块。存量市场犹如稳固的红海，竞争对手在其中角逐；而增量市场则是充满未知的蓝海，虽然初期规模较小，但充满了无限可能。创业者的目光应当聚焦于解决市场的新矛盾，抢占先机。
市场变化的背后驱动力来自于三个方面：客户驱动、技术驱动和外部驱动。客户驱动带来了新的需求或新的客户群体，技术驱动则通过技术创新解决了供给或交易渠道的问题，外部驱动则包括政策、法律等环境因素，对供需双方和交易渠道产生深远影响。
总体而言，市场趋势的推动力量源自三大驱动力（客户、技术、外部），它们不断影响着市场的三个核心环节（供给端、需求端、交易渠道）。这些环节在四种状态（供不应求、供大于求、通路不畅、供求平衡）之间不断转换，从而催生出增量市场或者重塑存量市场的格局。
接下来，让我们从重塑存量市场和催生出增量市场这两个维度，来探讨中国过去及未来的市场风口出现路径。
一、如何重塑存量市场产品
存量市场的核心任务对于创业者而言，是打败竞争对手并占领市场份额。如何做到呢？关键在于解决存量市场中存在的供求矛盾关系，这比竞争对手更能解决这些矛盾。我们需要对存量市场的供求矛盾关系有深刻的认识，是供不应求还是供大于求？是通路不畅还是供求两旺？
在中国商业发展的近40年历程中，消费升级一直是主旋律。伴随着经济上升的长周期，我们从贫穷走向富裕，消费市场逐渐壮大。消费升级是客户驱动改变需求的典型表现。随着人们口袋里的钱越来越多，消费品的品质要求也越来越高。从“三大件”的变迁可以看出消费升级的直观过程，每一次变迁都经历了从供不应求到供大于求，再到供求平衡的过程。
产品重构是颠覆存量市场的主要方式之一。以小米手机为例，它解决了年轻群体对优秀智能手机的需求，以买苹果手机一半的价格，提供了相似的品质。这是典型的降低价格、扩大需求的策略。在产品重构的过程中，不仅要增加和改善功能，还要提升品质、品相、品位和品牌。附加情感特性的产品和服务重构是推动存量市场变化的重要力量。
二、唤醒需求与产品重构
消费升级背后的推动力量来自客户群体和客户需求的变化。在产品重构过程中，由于许多升级都是非刚需的，如何唤醒客户的需求，即在客户心中植入新的消费观念，是创业者必须面对的挑战。客户的消费观念是被建构的，创业者需要通过描述理想的消费场景，拉高消费者的期望，制造新的需求。在这个过程中，代际差异是一个重要的因素。借助代际差异的力量，提前布局年轻人心中的消费观念是创业者需要考虑的问题。
除了物质产品的升级外，精神产品的重构同样存在巨大的市场机会。在小说、动漫、音乐、艺术、教育等领域，都可以找到细分市场的切入点。这是一个属于年轻一代的机会，他们的思想自由、不设底限。创业者可以通过对精神产品的重构，满足年轻人的需求，从而占领市场份额。
无论是物质产品还是精神产品的重构，都需要深入理解市场需求和客户需求的变化，通过不断的创新和改进来满足消费者的需求，从而在市场竞争中取得优势。随着人类从物质社会向虚拟社会的转变，我们不难发现一种显著的趋势：虚拟产品正逐渐占据人们的生活。与物质产品相比，虚拟产品的最大优势和劣势都体现在其客单价上。换句话说，消费虚拟产品的成本相较于物质产品要低得多。这就像看言情小说比谈恋爱成本低，观看爱情片也比结婚的成本要低。
展望未来，中国经济即将进入下行周期。在这个时期，大众容易沉浸于梦想，虚拟产品作为一种廉价的娱乐方式，将受到大众的青睐。就像1929年至1931年的经济危机中，美国漫画超级英雄应运而生，并在二战前夜得以成长。与此大众的物质消费需求将出现萎缩，许多人可能会选择购买廉价娱乐品来寻求慰藉，这种现象被经济学称为“口红效应”。
对于精神产品与文创产业来说，这一趋势带来了三个有利的风向：
人类的总体发展方向正在从物质世界向虚拟世界转变，这一转变为虚拟产品带来了巨大的市场潜力。
我们的精神世界虽然总体上已经摆脱贫困，但仍处于渴望丰富知识的阶段。人们开始寻求自我，不再满足于被动接受既定的生活方式，而是愿意尝试新事物、新思想。
虚拟产品的客单价低、规模效应强，这使得文创产业在互联网时代能够迅速崛起。互联网时代的产品已经不再是单纯的物质产品，而是“物质+信息”的结合。越来越多的产品被赋予知识、情感等精神层面的内容。信息化内容产品的迭代速度快，与用户的连接频次高、深度深，这是因为它们附带了价值观和情感属性。
在存量市场方面，中国加入世界贸易组织后，凭借劳动力成本优势，成为了世界工厂，积累了大量产能。当供给大量涌现时，市场就会出现供过于求或供求两旺、通路不畅的矛盾。价值链重构成为解决这些问题的有效手段。过去20年来，利用互联网思维对存量市场进行价值链重构成为了中国最大的风口。
理解价值链是颠覆存量市场的核心。价值是一个抽象的概念，包括产品的使用价值和交换价值。商业交易的目标就是创造一个客户喜欢并愿意掏钱购买的产品。企业内部的一系列生产和支持活动，以及企业和上下游合作伙伴之间的活动，都构成了价值链。以出版业为例，传统的图书出版和分销产业链包括出版社、印刷厂、分销环节等。每个环节都为企业创造价值，同时也面临挑战和变革的需求。
在这个变革的时代，企业和个人需要灵活应对市场变化，利用互联网思维对存量市场进行价值链重构，以颠覆传统模式并创造新的商业机会。产业价值链是一个涉及价值创造与传递的过程，它汇聚了产业上下游各个环节的独特价值，最终凝结成面向客户的产品或服务。这也是一个现金流的流转过程，每一个环节都从客户的支付中分享收益，其分配比例和方式取决于各方的议价能力。在这个流动过程中，“交易”成为了链接价值创造与现金获取的核心词汇。
对于一家企业而言，商业模式的本质就是在产业价值链中定位自身角色，选择上游供应链和下游客户，与价值链上的各个环节进行交易，获取利润，构建自身的交易结构。而对于一个行业来说，行业生态则是众多利益相关方在价值链上相互交易，共同构建行业的交易结构。
在实际的商业环境中，产业价值链并非简单的线性结构，而是一张复杂的价值网络。商业模式的创新，就是对这张价值网络进行微调，更换旧的利益相关方，引入新的伙伴，形成新的交易结构。
自改革开放以来，尤其是加入世界贸易组织后的二十年，中国凭借劳动力成本优势成为了世界的“工厂”。在任何一个行业中，中国都能迅速创造大量供给，使这个行业迅速转变为竞争激烈的市场，并将原有的竞争对手挤出市场。这也使得中国被冠以“发达国家粉碎机”的称号。
在充分竞争的市场中，价值链的每个环节都会有大量的供给。互联网的渗透使得我们常常听到“去中介化”的声音。对于需求旺盛、通路不畅的市场，互联网能够促进信息沟通，降低渠道成本，扩大销售规模；对于供大于求的市场，降低渠道成本是扩大需求的重要途径。这两类市场都可以通过价值链重构来实现颠覆。
近年来，价值链重构的表现愈发明显。过去主要体现在对广告和分销环节的改变，也就是B2C交易平台。而近五年来，以找钢网为代表的对供应链环节的颠覆成为了新的趋势，也就是B2B交易平台。这意味着去掉了交易中的许多中间环节，企业可以直接通过电商平台进行销售，大大降低了销售成本。以图书销售为例，引入电商后，去掉了中间环节，读者可以以更优惠的价格购买到图书。
存量市场的价值链重构是一种平台型的商业模式。平台作为双边或多边的交易中介，需要在两边都精准定位客户和需求。在互联网时代，扩大规模的核心是利用互联网渠道聚集用户，降低成本的核心是重构或去掉某些价值链环节。
历史告诉我们，互联网已经对传统行业进行了深刻的价值链重构。门户、搜索和社交平台重构了广告渠道；电商平台和垂直电商重构了销售渠道；B2B交易平台重构了采购渠道；互联网金融试图重构支付、融资和投资渠道；而O2O则试图重构本地生活服务行业的生产和销售渠道。这些已经重构的市场告诉我们，创业者需要拿出新的重构价值链的方法才能成功。创新的核心在于新颖性，创业者应避免重复别人已经尝试过的东西。
直播风潮席卷全球，创业者在赛道上豪赌未来。在短短时间内，直播仿佛成了颠覆传统电视的新势力，重新定义消费场景的也重塑了产品的销售渠道。你是否想过，当你观看的不再是电视，而是一个活力四溢的年轻妈妈正在烘焙，那么购物转化率会如何飙升？想象一下，这样的场景比传统的电视广告更能激发消费者的购买欲望。这就是直播的魅力所在！让我们再次回望那段波澜壮阔的创业浪潮，仿佛一首正在谱写的新篇章。
说到价值链重构和产品重构，这两种竞争优势如同两把锋利的剑，创业者用它来打破市场平衡，重构竞争格局。在激烈的市场竞争中，创业者需要寻找制胜的秘诀。一种途径是降低成本，通过技术革新、运营效率提升或者规模经济来降低生产成本；另一种途径则是提供超越竞争对手的产品或服务。在互联网时代，这种重构往往涉及到价值链的深度调整。想象一下，当你通过重构价值链，让闲置的家庭厨房变成共享平台，让中老年人成为厨师，这不仅节省了餐馆的成本，还让消费者享受到更多的美食选择。这就是“回家吃饭”的经典案例！他们巧妙地将价值链重构和产品重构相结合，实现了低成本和高品质的双赢局面。他们的成功故事不仅令人振奋，还充满了智慧与勇气。他们的例子告诉我们，只要懂得如何把钱花在刀刃上，就能创造出令人瞩目的成果！
接下来让我们从价值链转向价值网。真实的商业世界远比我们想象的复杂得多。传统的价值链像一条链条一样串联起来各个环节，但在互联网时代，这个链条已经变成了一张网。每一个节点都可能成为新的增长点或突破口。就像图书销售一样，出版社可以选择多种渠道进行营销和销售。行业内的龙头企业也在不断地寻求纵向一体化的发展机会。他们涉足多个领域，构建了一个庞大的价值网络。在这个过程中，成本最低或带宽最高的路径往往会承载最大的流量。这就像互联网对传统渠道的替代一样，它通过降低成本和扩大规模实现了自身的快速发展。但是这一切都有适用的边界和条件。当线上获客成本高于线下时，平台的优势就会减弱；价值链重构不仅仅是简单地去掉某些环节，而是要在新的基础上加入更多的创新和价值。因此创业者们在重构价值网络时需要有明确的策略和方向可以从主路由入手一步到位彻底颠覆对手也可以从次要路由入手逐步蚕食对手的市场占有率逐渐构建起自己的竞争优势网络化的价值网络使得商业模式的选择更加多样化这也为创业者提供了更多的机遇和挑战让我们一起见证这个时代的变革与辉煌！重构价值链在真实的商业社会中是一项充满挑战的任务，特别是在充满变革的教育行业。以在线教育为例，让我们深入探讨一下这一过程。
传统的教育行业价值链涉及诸多环节，从选址租赁办公空间到招募教师，再到招生营销。每一个环节都需要投入大量的资源和精力，同时也面临诸多挑战。比如，高昂的房租、教师成本以及营销费用，这些都在很大程度上压缩了传统教育机构的利润空间。特别是在线下教育机构中，真正用于教育教学的投入往往只占收入的一小部分，大部分成本都被用于场地租金和营销费用。
在这样的背景下，创业者开始思考如何通过重构价值链来扩大规模、提高营收，或者降低成本、改善利润。其中，慕课模式（也称作录播模式）就是一种典型的尝试。这种模式将教育从线下搬到线上，通过拍摄教师的课程视频，让学生自学。这不仅节省了房租和教师成本，而且通过在线平台实现了课程的快速传播和复制，从而大大提高了规模效益。
慕课模式的成功并非易事。虽然它带来了诸多优势，但同时也面临着新的挑战。例如，课程拍摄和运营成本的增加需要得到有效的控制和管理。如何保证在线学习的效果，以及如何吸引和留住用户也是创业者需要面对的问题。
除了慕课模式外，还有其他几种在线教育模式的探索。这些模式都在试图通过重构价值链来提升效率、降低成本并扩大规模。每种模式都有其独特的优势和挑战，创业者需要根据自身的资源和市场环境来选择合适的模式。
在这个过程中，创业者需要具备敏锐的市场洞察力、强大的执行力和创新精神。他们需要不断试错、调整策略，并勇于接受新的挑战。只有这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，重构价值链并取得成功。
在线教育行业的变革和发展是一个不断探索和验证的过程。创业者需要从不同角度、不同方式切入产业原有的价值链，重构产品的功能、质量和成本。在这个过程中，他们面临着诸多挑战和机遇。只有那些能够抓住机遇、勇于创新的创业者才能在激烈的市场竞争中取得成功。在探讨一个商业模式的优劣时，我们通常会关注以下几个核心指标：首先是利润水平，即能否获取高利润；其次是规模性，能否快速复制、拓展市场；再次是现金流状况，确保资金安全；管理成本是否合理，能否实现有效的权益分配。无论这些指标如何完善，一个至关重要的前提被凌驾于它们之上，那就是客户是否愿意买单。一个商业模式，如果无法获得客户的认可，那它就无法称之为一个成功的模式。
以慕课教育为例，它在多个方面都展现出了潜力。从利润、规模、现金流等方面看，它似乎是一个优秀的商业模式。当我们深入探究时，发现其核心问题在于不能满足客户的需求。慕课教育的模式试图将传统的面对面教学转化为线上自学，这种转变虽然带来了很多便利，但也失去了传统教学中老师对学生的强制力。
教育不仅仅是知识的传授，更是一种习惯的养成和惰性的克服。传统线下教育因为有老师的引导和强制力，能够确保学生在一定的压力下完成学业。线上教育在缺乏这种强制力的情况下，需要一种全新的方式来吸引和激励学生。
慕课教育的挑战在于，它必须重新构建其客户群并满足他们的需求。为此，它必须缩窄目标人群，聚焦于那些真正将学习视为刚需的人群。目前市场上的一些在线教育平台已经聚焦在了一些刚需品类上，如成人本科、职业资格考试等，这些品类的课程完成率和学员数量都显著优于一般的慕课平台。新的问题也随之出现——市场太小。由于教育市场的特殊性，每个细分市场都有其独特的客户群、需求和竞争情况，这使得在线教育平台在扩大市场时面临巨大的挑战。
尽管在线教育市场规模庞大，但每个细分市场都有其独特的特点和需求。例如，成人英语教育和中小学培优教育虽然名字相似，但实质上的客户群、需求和竞争情况都完全不同。地域性也是教育市场的一个重要特点。全国性的辅导班在提分有效性上并不占优势，因为各地的教育环境和需求差异巨大。
探索直播教育：价值链与产品重构之旅
在教育的数字化浪潮中，慕课作为一种新兴教育模式，引发了价值链与产品特性的深刻变革。面临大市场非刚需和小市场单价低的挑战，这种模式的盈利难题逐渐凸显。这引发了一场思考：如何重构价值链和产品特性以应对现实困境？答案逐渐从直播教育中浮现。
直播教育作为对现实妥协的产物，可以看做是慕课模式向传统线下教育的一种折中转变。它重构了消费场景和产品特性，将授课场景从线下搬到线上，形成了独特的“课堂搬家”模式。这种转变解决了慕课模式中核心问题——自学场景不成立的问题，通过引入教师在线讲课，恢复了教学的强制性和互动性。
直播模式同样涉及教师、平台、运营方和营销方等多个关键参与者，形成了独特的产业价值链。与线下教育相比，直播模式具有显著的产品重构和竞争优势。它选择刚需领域，通过解决强制力问题确保学生持续学习。三种解决强制力的方法应运而生：选择刚需品类、降低师生比以及使用助教督促学生学习。这些模式均得到市场的认可，并展现出显著的竞争优势。客户既享受了在线教育的便捷性，又能获得高质量的教学效果。
定价策略上，直播课程相对于传统线下课程具有显著的价格优势。直播模式的成本结构也发生了显著变化，节省了房租成本并提高了教师工时的使用效率。以直播教育为典型的商业模式在牺牲规模拓展速度和管理成本的实现了利润率的提升。更重要的是，这种商业模式真正满足了客户的需求，得到了市场的认可。
在直播教育的案例中，我们看到的是价值链重构和产品特性之间的权衡和妥协。真正的商业模式不在于创业者有多么完美的设想，而在于客户需求和愿意为何种产品买单。直播教育作为一个真正的商业模式，展示了教育领域的数字化转型如何在实际操作中不断演变和进步。在这个过程中，真正满足客户需求的产品和服务才能赢得市场的青睐。直播模式在当今市场展现出了强大的盈利潜力，特别是在细分市场，其影响力甚至有可能颠覆传统模式。作为一种妥协的产物，直播模式自然存在一些固有的弱点。
直播交流的体验和效率与面对面互动相比，仍有不小的差距。尽管直播模式在技术上不断创新，但真实的人际交互感仍难以完全复制。直播模式的强制力相对较弱，目前主要适用于成人教育领域，要想渗透到中小学和学前教育市场则面临较大挑战。
哪里有空白，哪里就有创业者试图填补。目前市场上新兴了一种模式——O2O模式。O2O模式的核心在于重构价值链，主要致力于解决“找到好老师”的问题，其他教学活动则不涉及。这种模式专注于颠覆传统线下教育的营销环节。
在探讨O2O模式时，我们还需要关注转换成本与向后兼容的问题。转换成本是客户在改变消费习惯或产品选择时需要考虑的重要因素，包括金钱成本、时间成本和机会成本。在重构价值链的过程中，我们需要考虑如何降低客户的转换成本，以激发其消费冲动。我们还需要关注供应链端的转换成本问题，确保重构后的价值链能够无缝对接。这需要一个计算机术语来形容——“向后兼容”。而直播模式正是因为与用户以往的使用习惯不兼容，难以渗透至中小学教育市场。
在中小学教育市场，父母作为客户往往更加保守、规避风险。在重构价值链时，我们需要考虑如何兼容客户的消费习惯。O2O模式的优势在于其将老师视为商品，采用电商逻辑解决学生找老师的问题。这样可以在保证教学质量的前提下，提供在线找老师、在线付费、线下完成教学服务的便利体验。这种模式成功地将老师资源线上化，并通过垂直平台降低获客成本和扩大获客流量。
在O2O领域，代表性的企业如“跟谁学”和“轻轻家教”，都致力于将老师搬到线上，让学生在线选择老师。这种模式并非新鲜出炉，要想在众多竞争者中脱颖而出，关键在于如何降低获客成本、确保获客流量以及挖掘垂直平台的核心竞争力。其中，“拼图式重构”和“掀桌式重构”是两种值得关注的策略。“拼图式重构”通过与线下教育机构合作，共同拓展增量市场并逐步重构价值链；“掀桌式重构”则通过创新方式彻底颠覆传统模式。这两种策略各具特色，为O2O模式的发展提供了更多可能性。最终谁能赢得市场，还需拭目以待。教育行业的价值链重构：从拼图到掀桌的多元路径探索
教育行业的重构正在以前所未有的速度展开，拼图式重构和掀桌式重构等模式的出现，为我们揭示了这一变革的生动画面。它们在价值链重塑方面，既有巧妙的切入点，也面临着复杂的挑战。
拼图式重构的优点在于其策略相对稳健，不破坏现有的价值链，市场阻力较小。通过2B获客，客户的触点标签明确，有助于精准营销。这种模式的缺陷在于合作机构心态复杂，存在许多不明确、不透明的因素，导致交易成本高昂，效率较低。长期来看，这种模式在教育行业可能呈现出教师+平台的生态模式，教师成为自由职业者，而机构则面临去中介化的挑战。
相比之下，掀桌式重构则是一种更为激进的模式。它直接切入存量市场，直接重构价值网络的主路由，犹如掀翻旧有的牌桌，宣告新的游戏规则。轻轻家教就是这种模式的典型代表，它们聚焦于广州、上海等地，开展“自由教师解放运动”，直接从机构挖教师，吸引教师的强烈支持。这种模式的挑战在于会引发存量机构的强烈反弹，竞争环境将更为残酷。
除了这两种模式外，题库模式也是值得关注的一种路径。这种模式专注于“做题”这个核心环节，将学习过程中的上课、做题和讲题三个环节分离，交由不同的角色来承担。学霸君和猿题库等企业就是这种模式的典型代表。它们通过解决学生离开教室后的自学时间的需求，创造了一种新的产品形态和价值链。这种拼图式重构的新思路进一步丰富了教育行业的价值链重塑方式。
无论是拼图式重构还是掀桌式重构，亦或是题库模式，都是创业者对教育行业价值链重塑的大胆尝试。转换成本和重构路径的选择将直接影响创业者的成败。在客户端的转换成本会影响获客速度和成本，而在供应链端的转换成本则会影响重构路径的选择。创业者需要在适应客户和供应链现状的面向未来设计商业模式，不断探索更有效的重构路径。在这个过程中，无论是向后兼容还是向前兼容，都需要创业者具备敏锐的市场洞察力和强大的执行力。
教育行业的价值链重构正在深入进行，各种模式的探索和创新都在为这一行业带来新的活力和机遇。无论是拼图式还是掀桌式，甚至题库模式，都在为教育行业的未来发展提供新的思路和方向。我们期待更多的创新和变革，为教育行业注入更多的活力。图6–16 题库模式产业价值链概览
题库模式为创业者揭示了一种深入企业内部的价值链探索方式。从用户的角度出发，创业者可以将用户体验的全过程细化到每一个环节的价值，进一步拆分、重组，构建全新的价值链。这种方式既可用于拼图式的逐步重构，也可用于掀桌式的全面革新。
小结：
在2013至2015年的在线教育迅猛发展中，众多创业者致力于重构市场价值链，衍生出慕课、直播、O2O及题库等多种模式。除此之外，在线教育领域还有如Minerva的现代化课程、Altschool的个性化教学以及Knewton的自适应教学等模式。在国内，也有通过渗透公立学校的教育信息化以及联合办学等模式。
在价值链重构的过程中，我们需要寻找市场的“风口”。伴随着互联网、移动互联网以及增强现实的三次信息传播渠道的迭代，每次迭代通常伴随着通用平台和垂直细分平台的两次小迭代，产生了并且将继续产生众多的市场“风口”。
如何寻找这些“风口”呢？我们可以按照以下步骤进行：
1. 观察哪些行业的哪些价值链环节尚未被互联网渗透。
2. 识别这些环节是否存有痛点，尤其是与信息不对称相关的痛点，如供求错配、价格不透明等。
3. 分析每个价值链环节的工作内容、价值、整合性、效率以及是否可被计算机和机器人替代。
4. 设计新的价值链环节，重构价值链。
5. 思考转换成本，包括客户和供应链转换的时间与金钱成本。
6. 选择重构路径，决定是逐步拼图式增加市场份额还是全面掀桌式改变市场格局。
以消费行业为例，从种子到餐桌的完整产业链中，创业者可以深耕每一个环节，观察并发现可能的机会。例如，小农生产如何应用大型农机？土地流转带来了哪些市场重构的机会？收储环节的信息不对称如何解决？等等。找到这些问题后，创业者可以着手进行市场重构。
商业模式的本质是在价值链环节的上下游形成交易结构。商业模式创新意味着调整价值链环节，形成新的交易结构。其核心在于让客户和具有稀缺资源的供给方获利。为此，创业者需要扩大规模或降低成本以提高利润空间。基本公式在于致力于降低获客成本、生产成本和管理成本，将多出来的利润分给关键的利益相关方以构建生态。换句话说，创业者应寻找信息严重不对称、产业链混乱的领域，利用互联网技术和思维进行重构，打破信息不对称带来的牟利局面。创业者需要关注如何分配利润，首先要满足客户需求，其次要奖励合作伙伴，最后将剩余利润纳入自身发展。
对于如何寻找增量市场新客户，创业者应首先确定市场价值，然后教育客户并树立品牌，尽快占据市场份额并跟随市场成长。在增量市场中，创业者需要解决初期市场小的问题并验证需求的存在。全球化是传统企业寻找新客户的一种可行路径之一。在前互联网时代，地域是市场的基本隔阂，现在创业者可以通过全球化策略来拓宽市场视野并寻找新客户。今日，线下服务密集的O2O行业仍在按地域寻觅客户。特别在中国，作为全球最大的出境游市场，其2015年的增长率高达53%，其中主要的增量客户源自二三线城市。
互联网时代，语言和文化的差异成为互联网的基本分隔线。创业者们可以采取“复制到中国”的策略，或是以全球化的视角，向互联网尚未完全渗透的区域寻找新的客户群体。虽然廉价劳动力曾被视为中国企业进军全球的核心竞争优势，但事实上，中国的互联网普及率已超越多数国家，其在产品、技术和商业模式上的优势也日益显现。
一些典型的案例如猎豹移动、阿里速卖通（已成为俄罗斯的第一大电商平台）以及京东俄语版等，都显示出中国企业在全球化拓展上的积极步伐。俄罗斯、东南亚、巴西和非洲逐渐成为中国企业海外拓展的主要目标市场。
再来看一个实例——四达时代，作为北京的一家数字电视运营商，因国内市场竞争激烈，于2007年开始拓展非洲市场。此前，非洲的广播电视被欧洲运营公司垄断，节目价格高昂。四达时代的进入，大大降低了非洲民众观看电视节目的价格。如今，已在尼日利亚、肯尼亚等30个非洲国家注册成立公司，拥有超过630万用户，成为非洲第二大数字电视运营商。
接下来要谈论的是代际差异，这是永恒的迭代过程。对大多数中国草根创业者而言，全球化布局的成本与风险较高。每一代人对自我认知、价值观、金钱态度、消费观和表达情感的方式都有独特之处。当一代人具备消费能力时，就会有一批新客户走进市场。例如，H3Y是一个由11岁的Allan所创立的00后社交平台，短短一个月就获得了21万注册用户。这说明代际差异在市场营销中具有重要作用。新一代人和上一代人的触点标签、情感标签和能力标签都有所不同，因此同样需求也需要开发不同的产品，在不同的社交平台上用不同的定价体系获客。中国经济仍在崛起阶段，社会的阶层流动依然存在，西方文化和中国文化之间的冲突大于融合的状况仍将继续下去。因此代际差异将长期存在。
在企业端服务市场方面，新的企业客户来自于产业的转型和升级。随着制造业、能源行业和现代服务业的升级转型，新的需求将不断涌现。企业在经济下行周期会削减成本，原有的相关服务将被成本更低的云平台和外包服务替代。例如办公协作服务、营销服务等行业都在向大规模和集约化方向发展。对于寻找增量市场的新需求创业者们需要有洞察能力透过商业模式的表象寻找尚未被挖掘的需求比如商业模式不成立非刚需低频小众客户付费意愿低等供给稀缺或管制的问题这些问题的解决需要创业者的智慧和勇气同时还需要深入理解客户的真实需求并愿意投入时间和精力去满足这些需求以此构建稳固的商业模式推动企业的持续发展。商业模式不成立的问题，本质上源于市场容量过小，无法支撑企业的生存和发展。为何市场容量有限呢？这主要涉及到需求、客户群体以及市场结构等多个方面。针对这些问题，我们重点讨论需求方面的问题。
（一）非刚需唤醒需求
在商业市场中，有些产品虽然存在，但需求并非刚性，也就是说，用户虽然可能会因为这些产品带来的愉悦感而购买，但当这些愉悦感并不强烈或独特时，用户可能并不会产生强烈的购买欲望。这类需求如同我们在第三章中探讨的，需要通过提高需求的刚性，或是缩小目标人群，或是不断唤醒潜在需求，来扩大市场份额。
（二）小众需求与拓展可能性
有些需求局限于特定的群体，例如二次元系列的萌娘百科和早期的暴走漫画，这些产品的客单价较低，无法形成一个足够大的市场。对于这类需求，关键在于判断其是否有从小众拓展到大众市场的潜力。如果没有这样的潜力，那么对于创业者来说，可能暂时不适合进入；但如果存在拓展的可能性，就像“快看漫画”案例那样，就可能成为新的市场风口。
（三）低频需求的再审视
低频需求并不意味着没有商业机会。如果是刚需的低频需求，同样可以创业。例如智能家电产品，如果只是宣传“可以远端遥控的灯具”，这并非刚需。真正的刚需在于，无线遥控的智能家电能够为客户节省家庭装修中的大量成本。以北京地区为例，家庭装修中的布线成本高昂，而智能家电的引入可以大大降低这一成本。对于创业者来说，需要找到那些真正的刚需低频需求，才能有效开拓市场。
供给稀缺或管制的市场也提供了商业机会。典型的领域如教育、医疗、金融等，这些市场长期处于管制状态。创业者可以通过提供边缘产品来锁定用户，整合供应链，积攒势能。一旦市场放开，这些积攒的势能就能转化为强大的竞争力。例如春雨医生，他们从挂号/咨询等边缘领域切入市场，通过不断积累用户和资源，最终成功切入核心市场。
商业模式的成功与否并不仅仅取决于市场的规模，更在于能否准确把握用户需求、找到真正的刚需以及有效整合供应链。只有深入理解这些要素，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。关于技术与法律以及新需求不可控因素的探讨
面对未来的潜在需求，我们往往充满期待，但同时也深知其中蕴含的巨大风险。这种风险，如同悬在头顶的达摩克利斯之剑，时刻提醒我们：事实与观点之间的鸿沟，创业过程中的不确定性与挑战。
技术，如同一匹奔腾的野马，难以驾驭。新技术的成本降低和大规模应用本身就是一个自我催化的过程。只有当成本足够低，技术才能得以大规模应用；而大规模的应用，又反过来推动技术的进一步优化和成本的进一步降低。对于小公司来说，他们往往在大公司推动技术走向成熟之后，才能找到机会在不同领域应用这种技术。这是一个典型的先有鸡还是先有蛋的问题。
与此法律和道德风险如同隐形的陷阱，让人措手不及。即便是在最小规模的测试中，一旦触及法律和道德的底线，就可能面临毁灭性的后果。例如，某些创业者在尝试突破市场时，可能会遭遇法律的红线。市场的真实情况往往比理论复杂得多，创业者需要时刻保持警惕，避免触碰这些不可逾越的底线。
那么，如何判断潜在需求的真实性和可控性呢？这需要我们深入探究需求的根本原因，判断其中哪些因素是可以解决的，哪些需要外部力量的推动。我们还需要根据市场趋势和时间窗口来判断需求的浮现时间。对于创业者来说，他们无法改变这些不可控的因素，但可以根据这些因素的变化来判断风向，快速调整自己的策略和方向。
说到追风口，每一个创业者都希望能够抓住市场的机遇。风口市场的增速窗口期是短暂的，稍纵即逝。当我们谈论风口时，我们至少要考虑两个关键的时间窗口：市场高速增长的窗口期（即风口期）和创业融资的窗口期（即起飞期）。在这两个时期，创业者需要敏锐地感知市场趋势，及时作出决策，快速切入市场。
在风口期，创业者需要察觉到市场趋势的出现并快速行动。市场的势能是巨大的，只要能够利用趋势打破阻碍，就能抓住风口。市场的真实情况比理论复杂得多。我们需要用眼睛、耳朵、毛孔去感受市场的每一个变化，去分析市场的真实情况和发展趋势。在这个过程中，《孙子兵法》中的一句话非常适用：“胜可知，而不可为。”对于创业者来说，最重要的是保持敏锐的感知和开放的心态。抓住机会并不是一切的关键在于能否顺势而为把握机会的节奏和方向作出明智决策及时起飞而不是简单地盲目跟风在创业的道路上始终保持警觉洞察风向的变化才能不断向前迈进不断适应和适应这个瞬息万变的世界在不确定中找到确定走向成功之路的捷径并非易事但正是这种挑战与机遇并存推动着创业者们不断前行探索未知的领域寻找新的机遇和挑战自我突破自我极限迈向更高的山峰！时势造英雄，我们常常谈论的“时势”，涵盖了势能判断、阻碍认知、力量格局变化及事件的洞察。创业者在追逐风口的过程中，最重要的是对“时”的敏锐把握。这一把握，实际上包含了一系列试探和市场互动，需要创业者具备以下五种素质。
（1）战略洞察力：创业者需提前“看”过风口，通过对市场的深入调研和分析，熟悉客户、需求及供求矛盾关系，对风口可能的走向进行精准预判。
（2）情报收集能力：内在原因必然体现在外在表象，创业者需关注相关的现象，尤其是标志性事件的发生。这些事件往往意味着力量格局的变迁。情报收集包括政策研读、技术发展观察、经济形势分析、客户调研及竞品发展状况的监测。为了深入了解竞品，创业者应融入行业圈子，关注初创项目，定期获取国内外媒体资讯，并与顶尖投资机构建立合作关系。
（3）对标志性事件的警觉：风口的出现往往有一个标志性事件或。创业者应对以下几类事件保持高度敏感：竞品事件，如产品迭代或新竞品的出现；获客事件，当竞品通过病毒营销实现用户量快速增长时；融资事件，虽然融资能反映投资人对创业者的认同，但市场上客户的声音才是最重要的。
（4）快速决策能力：当标志性事件发生时，创业者需快速判断其是否意味着趋势变化，并决定是否需要调整策略或乘势而起。
（5）闭环执行力：起飞后，所有的战略都需在试错中调整，因此快速的闭环执行是关键。
关于追风口的核心——自我修炼与时机判断，看见风口只是第一步，敢不敢追则是更大的挑战。创业者在面对风口时常常需要模糊到清晰的思考过程。不同行业的风口有其独特的长度和特性，看到一个风口敢不敢追完全是见仁见智的决策。对于纯互联网业务和互联网+业务，其风口特点和获客速度、产能速度的影响因素也有所不同。
纯互联网业务，因其产品和服务完全由信息组成，具有快速复制的特点，如社交、搜索、电商等软件平台和数字出版业务。这些产品的产能不是问题，关键在于如何抓住市场机遇。例如，曾经在2015年火过的脸萌、足记、神经猫等应用，都是在极短的时间内引爆市场。
对于创业者来说，风口并非轻易可追之物。当某个行业风头正劲，看似遍地黄金时，实则已经进入激烈的竞争阶段。比如白领公寓市场，虽然看似是一个潜力巨大的市场，但由于其行业特性，集中度较低，难以实现一家独大。这样的市场往往会经历一个漫长的风口期，风力虽小，但持续时间较长。
回想2015年，我与一位计划投身在线教育的创业者的对话。这位创业者原本经营线下教育机构，年营收在两千万元左右。受到在线教育风口的吸引，他决心二次创业，进入中小学在线题库领域。我对这个领域的前景并不看好。因为早在之前，该领域已经历过一轮激烈的竞争，许多初创企业已经难以立足。
这种认知差异并非个例，而是普遍存在于创业者之间，尤其是那些来自传统行业的创业者。他们往往对风口趋势缺乏准确的认识，误以为市场空间还很大，而实际上机会已经所剩无几。这就像池塘里开荷花一样，第47天的时候，荷花已经占据了池塘的一半面积。对于一条位于池塘西南角的小鱼来说，它看到的只是局部，并不知道整个池塘已经被荷花占据了一大半。
风口的重要特性是指数级增长，这背后的本质是依靠口碑和社交传播，依靠优秀的产品设计降低用户试用成本，从而低成本快速获取用户。许多创业者往往忽视了这一点，误以为市场空间还很大，而实际上他们已经错过了最佳时机。他们就像那些误判风口的创业者一样，在产品、团队、资金都处于弱势的情况下，与竞争对手正面碰撞。
融资是创业过程中的重要环节。当一个大风口出现时，主流投资基金会纷纷布局这个领域。在这个阶段，创业融资的窗口期就会开启。在这个窗口期内，创业者如果能够证明自己在市场上的能力，就有可能获得投资人的青睐。一旦这个窗口期结束，再想融资就会变得困难。创业者需要密切关注市场动态，准确判断风口趋势和融资窗口期。在这个过程中还需要特别关注产品的用户体验和创新性以及团队的协作能力和发展前景等因素是否能够有效吸引到投资人的目光和支持。同时创业者也需要保持冷静和理性避免盲目跟风或过分乐观的判断从而做出正确的决策并充分利用风口带来的机遇实现企业的快速发展和成功落地从而顺利度过创业期迎接未来的挑战和发展机遇最终实现企业的长期稳健发展并取得成功。。
总的来说创业者要想在风起云涌的市场环境中立于不败之地就必须密切关注市场动态准确判断风口趋势和融资窗口期保持冷静和理性的心态做出正确的决策并充分利用风口带来的机遇实现企业的快速发展和成功落地同时也要注重产品的用户体验和创新性以及团队的协作能力和发展前景等因素的不断提升以应对市场的挑战和竞争的压力实现企业的长期稳健发展并取得成功。理解市场趋势与竞争态势，对于创业者而言至关重要。当竞争对手如同丛林中的老虎，虎视眈眈地盯着市场份额时，创业者必须学会如何判断风向、寻找风口并快速跟进。
对于互联网业务而言，选择合适的赛道尤为关键。在某些领域，由于竞争过于激烈或市场趋于饱和，风口可能并不明显。只要我们仔细观察，总能发现那些隐藏在背后的机会。存量市场的重构和增量市场的涌现是两大风口来源。存量市场中的价值链重构和产品重构，以及增量市场中涌现的新客户和新需求，都可能成为创业者的突破口。
风口并非随时都有，也并非所有领域都有。它是一个短暂而瞬息万变的时间窗口。在这个瞬息万变的市场环境中，创业者必须时刻保持警惕，紧跟市场步伐。风口并非可以轻易预测或描述的，它需要创业者用眼睛去观察，用身体去亲身体验。很多成功的创业者都是在实践中猛然醒悟，意识到自己所处的地方正是风口。
接下来，我们要讨论的是关于竞争环境的理解。在真实的创业生态中，市场是众多企业争抢一个客户的战场。当市场上充满竞品时，如何击破竞品、寻找合作伙伴，就成了创业者寻找突破点的关键。应对竞争对手的阻力、寻找合作伙伴的推力，这两者共同构成了创业过程中的重要力量。
对于如何应对竞争对手，创业者首先要做好基础工作，深入研究竞争对手和行业生态，只有基本功扎实，才能找到突破点。创业者还需要建立持续的竞争壁垒，以防范其他切入市场的竞争者。与此创业者也要学会与竞争对手相爱相杀，相互尊敬，从学习竞争对手到超越竞争对手，这是初创企业成长的必经之路。
在今天的市场竞争中，生态之间的竞争愈发激烈。创业者需要与生态中的各种伙伴合作，包括同业和异业合作。为了击破拦路虎（即竞争对手），创业者需要连接行业生态中的各种资源，寻找合作伙伴。这些合作伙伴，我们称之为“带路党”。与带路党合作，可以有效帮助创业者快速成长、击破竞争对手。
创业者要时刻关注市场趋势和竞争态势，紧跟市场步伐，同时也要学会与竞争对手合作与竞争并存。在这个瞬息万变的时代，只有不断学习和适应，才能在创业的道路上走得更远。山中无老虎时猴子可以称王，但在竞争激烈的市场中，创业者需要有更高的智慧和更广阔的视野，才能找到属于自己的领地。在激烈的市场竞争中，理解并应对竞争对手的挑战，同时发掘和强化自身的竞争优势，是每位创业者必须掌握的核心技能。当今的市场环境犹如一片丛林，每个创业者都如同一只老虎，需要时刻警惕并准备应对来自四面八方的挑战。
在这个竞争环境中，创业者首先要明确自己的角色定位。市场是由一群相同需求的客户构成的，而行业则是由一群生产相近产品、满足客户相似需求的企业构成。创业者要深刻理解这个行业的生态框架，明确自己在其中的位置。
对于创业者来说，理解竞争战略至关重要。竞争不仅仅是与同行业企业之间的直接竞争，还包括与能够替代自己产品的企业的间接竞争，以及新进入市场的企业的潜在竞争。这三者就如同三只猛虎，对创业者构成了主要竞争压力。
直接竞品是最直接的挑战者，需要创业者找到突破点，从他们口中夺下一块肉来。间接竞品虽然看似遥远，但可能正悄悄蚕食你的市场份额，创业者需要保持警惕，做好攻防准备。新进入者则可能带来全新的竞争模式，创业者需要构建有效的竞争壁垒，守护好自己的领地。
那么，如何构建竞争优势呢？竞争优势的本质在于你比竞争对手更能有效地满足客户的需求。这可以通过两种方式实现：一是成本领先，即提供更低价的产品或服务；二是差异化，即提供与众不同的产品或服务，更好地满足客户的个性化需求。
在进攻策略中，创业者需要找到自己的竞争优势，明确自己如何在成本或差异化上优于竞争对手。而在防守策略中，创业者则需要将竞争优势转化为深厚的竞争壁垒，让竞争对手望而生畏，无法攻破。
举个例子，如果创业者进入的是“健身”市场，那么需要考虑的是如何在这个市场中与各种健身方式竞争。是直接与其他健身房竞争，还是寻找一种全新的健身方式，满足客户的特殊需求？是选择成本领先策略，提供低价的健身课程，还是选择差异化策略，提供独特的健身体验？这些都是创业者需要考虑的问题。只有找到了自己的竞争优势，并构建有效的竞争壁垒，才能在激烈的市场竞争中立足。
在数字化与传统行业融合的背景下，我们迎来了前所未有的商业变革。其中，价值链重构和产品重构成为了两大核心策略。前者，如同构建成本领先的一大杀器，后者则是构建差异化竞争优势的主要途径。这两者在实践中常常相辅相成，共同助力企业脱颖而出。就如互联网与餐饮行业结合的典型例子“回家吃饭”，它成功融合了价值链重构和产品重构，为市场带来了全新的体验。
那么，为什么差异化能够推动成本领先呢？关键在于选择独特的策略和方法。比如，一些航空公司提供餐饮服务的成本较高，而廉价航空则选择不提供此项服务来降低成本。宜家通过减少售货员的数量来优化成本结构。这些例子都说明，通过聚焦单点，避免不必要的开支和服务，降低成本成为可能。换句话说，当我们的需求和功能不成本结构也会随之变化。
商业竞争的实质在于对客户需求的理解和满足程度的提升。这需要我们深入观察和研究竞争对手的策略和方法，不断提升自身团队的经验和能力。在与众多创业者交流的过程中，我们发现许多创业者对竞争对手缺乏足够的尊重和理解。他们可能没有深入研究行业的主要竞争对手，没有理解主要竞争对手的核心竞争优势，也没有找到差异化的突破点。我们需要更加深入地了解竞争对手的策略和方法，找到差异化的突破点，提升我们的竞争优势。
当我们谈到防守和竞争壁垒时，我们会发现防守更为困难。因为相对于进攻而言，我们并不知道对手会从何处发起攻击。防守的核心在于构建持续的竞争优势，将竞争优势转化为竞争壁垒。那么如何构建竞争壁垒呢？关键在于对客户需求和行业生态的深入理解。我们需要了解行业的供求矛盾、核心竞争力是什么，然后寻找哪些元素可以成为竞争壁垒。这些因素可能包括技术和规模经济在成本方面，以及技术、品牌和增值在差异化方面。
在互联网时代，产品常常附加了内容和社会属性。附加了内容属性的产品具有时间价值，客户使用越多，创造的内容越多，越难以舍弃。而附加了社会属性的产品则具有规模价值。这样的产品不仅能够满足客户的需求，还能够为客户带来与日俱增的价值。我们需要深入挖掘产品的附加价值，构建有效的竞争壁垒。
探索社会属性背后的深邃意义
当我们谈论社会属性时，并非只触及一些抽象的概念。在特定的市场环境中，这些属性获得了更为具体的表现。对于企业客户市场而言，更换信息化管理系统往往意味着内部流程与员工习惯的重大转变，这种转变带来的成本便构成了一道竞争壁垒。而在依赖特殊原材料的物质产品市场，如有色金属产业，对原材料的控制如垄断或提价，同样形成了有效的竞争壁垒。
这些竞争壁垒并非一成不变，它们随着技术和产业的发展而演变。那些难以复制、与行业供求矛盾紧密相关的元素，都可能成为有效的竞争壁垒。随着时代的变迁，一些旧的壁垒可能会逐渐失效，新的壁垒则会出现。比如，电商渠道的兴起使得控制分销渠道这一传统壁垒逐渐消散。与此新的竞争壁垒也在不断涌现，如柔性制造、产品众筹等技术所带来的变革。
面对激烈的竞争，创业者如何在市场中立足，击破障碍，占领细分市场？这是每一个创业者都需要深入思考的问题。当面对强大的竞争对手时，创业者需要明确自己的竞争目标。是追求彻底的胜利，还是追求自我生存和发展，占领一席之地？目标的不同，策略也会有所不同。
历史上，面对强大的竞争对手，有三种主要的策略：挥刀自宫，以成本优势制胜；躲着老虎打老虎，通过细分客群和需求重构产品来寻求生存；骑着老虎打老虎，通过进入产业生态来寻求共赢。其中，挥刀自宫是一种追求彻底消灭对手的打法，躲着老虎打则是追求与对手共存的方法，而骑着老虎打则是寻求与对手共同发展的策略。
对于创业者来说，核心竞争优势和竞争壁垒是生存的关键。那么，如何构建这些优势呢？这需要我们深入审视产品重构和价值链重构的案例。在第六章中，我们已从趋势的角度分析了产品重构和价值链重构的重要性。而在本章中，我们将从竞争优势和竞争壁垒的角度来重新审视这些案例。我们将深入探讨创业者的核心竞争优势是什么，这种优势如何帮助他们击败强大的竞争对手，以及他们的竞争壁垒是什么，为何这些壁垒难以被模仿。
以在线教育为例，通过价值链重构，互联网教育企业能够显著降低房租和营销成本，从而释放巨大的利润空间。这种重构让利给客户，降低了产品和服务价格，从而获得成本领先的竞争优势。这种“挥刀自宫”的打法并非易事。它需要企业具备强大的融资能力，能够在长时间的竞争中坚持下来。这种打法还需要企业具备虚声恫吓的能力，通过报出天价融资额来吓退对手。
那么为什么许多传统企业没有选择主动变革、主动重构自己的价值链呢？这背后涉及到竞争战略中的“退出壁垒”概念。许多传统企业由于规模庞大、现金流稳定、融资能力强等原因，往往难以做出重大改变。而对于创业者来说，他们更需要通过创新、重构等方式来构建自己的竞争优势和竞争壁垒。在当下竞争激烈的市场环境中，传统行业与新兴价值链重构的碰撞，仿佛一场激烈的战斗。让我们先来看一个真实的故事。
话说在2014年，一群热衷于在线教育的人拜访了一家传统教育巨头。这家企业的掌门人是他们的师兄，说话坦诚直白。当谈及在线教育是否应该免费时，师兄直言不讳：“线上视频就应该免费，一对一辅导才应该付费。”此言一出，让在场的所有人都为之一振。因为他们刚刚完成天使轮融资，正准备推出免费课程颠覆行业。商业模式与师兄所说几乎不谋而合：通过慕课模式吸引用户，再通过一对一辅导实现盈利。他们本以为这是他们的独门秘籍，却不曾想师兄早已看透这一切。
当问及师兄是否尝试过课程免费时，师兄坦言：“试过，线上反响热烈，但线下门店的营收暴跌70%，只能作罢。”这是一个生动的例子，展示了传统企业在面对新的商业模式时面临的挑战——船大难掉头。他们已习惯于原有的商业模式和收入结构，一旦打破，将面临生产和营销活动、组织架构、合作生态的全面颠覆。这意味着要砍掉现有的部门、员工和合作伙伴，这对企业来说不仅是经济考量，更是政治和社会关系的考验。
为何不能保留现有的部门和员工去适应新业务呢？因为每个企业都有自己独特的文化和惯性，这些惯性渗透到企业的每一个角落，体现在领导的思维、员工的行为习惯中。让一群已经习惯旧有模式的人去适应新业务，需要进行深度的思想改造和能力重塑。与其投入大量时间和资源去改造他们，不如招募一批新人，从头开始。
但有的读者可能会问，为什么不能同时保留两条产品线，让新人和老人各自负责不同的业务呢？这样做的确可以规避内部斗争，但新人和老人之间难免会产生竞争。当面临市场压力和未来不确定性时，企业往往会选择保护眼前的利益，而非冒险追求未知的未来。更重要的是，老员工的地位和影响力在企业中不容忽视，而新员工往往缺乏足够的资源和支持去与他们竞争。
传统企业在面临转型时面临的挑战不仅仅是内部问题。外部的竞争压力同样不容忽视。竞争对手通过价值链重构来降低成本、扩大规模，从而占领市场。传统企业要想与之竞争，必须挥刀自宫，进行内部改革和重组。这不仅需要领导者的大智慧和勇气去应对内部的阻力和外部的挑战，更需要速度作为核心竞争优势来应对市场的快速变化。
另一方面，价值链重构也是一种有效的竞争策略。通过细分市场和客户需求进行产品重构，可以避免与竞争对手的正面冲突。每一种产品都有其生命周期曲线，当市场进入成熟期后，单一的产品和功能已经无法满足客户的差异化需求。此时选择细分市场进行深耕，建立差异化竞争优势成为了一种有效的策略。通过这种方式，“躲着老虎打老虎”，在避免正面冲突的同时寻找新的增长点。
传统企业在面临新的挑战和竞争环境时，需要深刻理解和适应新的商业模式和市场竞争规则。挥刀自宫进行内部改革和重组是其中的一种策略但并非易事它需要领导者的智慧和勇气还需要速度和精准的市场定位来应对市场的快速变化和竞争压力。同时细分市场和客户需求进行产品重构也是一种有效的竞争策略在避免正面冲突的同时寻找新的增长点从而实现可持续发展。洞察细分市场的特殊需求，实施产品重构，是占领并巩固市场地位的关键策略。以Oppo和Vivo在智能手机领域的女性市场为例，它们通过深入理解女性消费者的需求，成功在这个细分市场中脱颖而出。
在大众品牌如华为、联想、小米等激烈竞争的背景下，Oppo和Vivo专注于年轻女性市场，以独特的设计、韩范儿广告、美颜拍照功能以及偶像代言等策略，赢得了女性消费者的青睐。尽管有人批评它们的手机性能与价格不符，但女性消费者更注重的是产品的外观、设计和情感体验。
创业者如何选择并深耕细分市场呢？如何识别一个有效的细分市场是关键。有效的细分市场需要明确的客户标签和需求标签，比如设计专门面向身材丰满的白领女性的女装，或者面向特定地域的群体提供专门的服务。市场细分本质上是对客户标签的进一步细化，以及对客户差异化需求的深度理解和满足。
为什么这种策略能够有效，却难以被竞争对手模仿？关键在于对客户的深度理解和满足。产品的功能可以复制，但品牌形象和品牌认知是难以改变的。创业者通过深度理解细分市场的客户需求，构建差异化的产品和品牌，形成相对有效的竞争壁垒。在细分市场里，情感、文化认同等因素往往比价格更重要。
面对市场空间有限的高度细分市场，创业者如何做大？除了寻找相对较大的市场空白，还有两种策略：一是等待领导者反应迟钝或出现新趋势时进入；二是抓住领导者基于战略判断放弃的市场机会。这两种策略都需要对市场和竞争对手有深入的理解和判断。
躲着老虎打老虎是一种行之有效的策略，它的核心在于基于细分市场构建差异化的产品和品牌。这种策略的竞争优势在于对目标客群和需求有深刻的理解，而竞争壁垒则在于鲜明的品牌认知。
除了基于客户群体的细分，还有一种策略是基于价值链的细分，即主动融入竞争对手的生态体系，形成共生关系。美丽说和蘑菇街的成功就是一个典型的例子。它们通过解决淘宝平台上买家和卖家之间的供求矛盾，以社交推荐的方式展示商品，成功融入了电商生态，实现了与竞争对手的共生共赢。
无论是基于客户群体的细分还是基于价值链的细分，创业者都需要深度理解市场和客户需求，构建差异化的产品和品牌，形成有效的竞争壁垒。在竞争激烈的市场环境中，只有深入理解并满足细分市场的特殊需求，才能成功占领并守住一个细分市场。在这个数字化时代，美丽说与蘑菇街的故事，宛如一部生动的商业剧情展开。它们以创新的形态，将淘宝的商品类目以瀑布流展示和论坛的形式呈现，形成了独特的客户社区，成功唤醒了消费者的购买欲望，并帮助消费者降低了选择成本。从价值链的角度看，这些导购平台巧妙地切入并替代了淘宝价值链中的营销环节，成为新的流量入口，展现了其独特的价值。
这种模式的成功起初对美丽说、蘑菇街和淘宝而言是双赢的。但随着导购平台流量的增长，特别是美丽说的融资过程中，阿里与腾讯的介入，使得这场游戏变得复杂起来。美丽说选择了腾讯的投资意向书后，引发了阿里的担忧。流量争夺战愈演愈烈，最终导致了淘宝对美丽说和蘑菇街的封杀。面对这样的困境，美丽说和蘑菇街不得不自立门户，走向垂直电商平台的道路。
美丽说与蘑菇街的案例为我们揭示了垂直切入行业价值链的重要性。创业者通过成为行业生态的一部分，找到了一条可行的变现路径。随着企业逐渐做大并垄断细分价值链环节，创业者与巨头之间的关系变得微妙起来。是成为生态的一部分还是挑战行业巨头？这是一个值得深思的问题。
与此互联网巨头们也逐渐意识到生态合作的重要性。过去的互联网巨头像是封闭的拦路虎，但在时代的变迁下，他们开始转向开放生态的领导者。他们认识到与其将每一个创业者都变成敌人，不如借助资本的力量与创业者合作。基于价值链的细分和融入巨头生态已经成为创业者的竞争战略之一。
以阿里为例，它通过启动开放平台计划，如百川计划等，向创业者开放海量资源。这不仅帮助创业者创建移动端的电商平台，更是推动了一系列垂直领域的社区电商、场景电商和内容电商的发展。这是阿里拥抱移动端、增量现实场景电商场景碎片化的重要尝试。
构建生态合作，共创价值高峰
无论是同行间的协同合作，还是跨行业的异业合作，理解价值链都是关键前提。对于异业合作来说，尤其需要深入理解不同行业的跨界价值链，并发挥无限的创造力。
生态合作，是商业模式优化的重要途径。这种合作究竟能带来哪些价值呢？让我们从多个角度来探讨。
生态合作能够带来业务量的增长。基于客户经营，相互导流，将不同公司的客户基础相互连接，实现的共享。
生态合作还能激发产品创新。通过重新整合价值链，发掘新的产品可能性，为市场带来新的惊喜。
生态合作能够推动商业模式的全面创新。重新整合行业上下游的价值链，为整个行业带来变革。
接下来，我们通过几个案例来详细解析生态合作带来的价值。
一、生态合作中的相互导流
生态合作的直接方式就是相互导流，也就是交叉销售。以优步（Uber）为例，其主题营销在全球各地创造出与本地文化紧密结合的有趣事件。这些活动不仅为优步带来了流量，还与本地公司展开了深度合作，极大地节省了供应链成本。
二、生态合作驱动产品创新
跨界的异业合作，将不同产业的价值链相融合，常常能催生产品的重构。以互联网与传统行业的结合为例，特斯拉在汽车上装了一个巨大的触摸屏，尝试跨界突围，展现了产品创新的巨大潜力。
三、生态合作重塑价值链
除了产品重构，生态合作还能实现价值链的重塑。例如，阿里巴巴与苏宁云商的合作，双方打通线上线下渠道，创新O2O运营模式，这是电商领域的一次重大异业合作。
在商业生态中寻求突破点
商业竞争已经演变为生态之间的竞争。创业者需要融入商业生态，与各种资源进行连接。在选择突破点时，创业者需要考虑企业在产业价值链中的可替代性，以及竞争强度。独立书店作为一个融入出版业价值网络的节点，其能够分得的回报取决于价值网的格局，包括同业竞争和替代竞争的程度，以及这条价值链承载的流量。
生态合作创造价值的方式多种多样，从导流、产品创新到价值链重塑，都展现了生态合作的巨大潜力。在商业生态中，创业者需要选择适合的突破点，发挥企业的优势，融入价值网络，创造更高的回报。对于创业者而言，选择一个优质的突破点无疑是开启事业大门的关键。这个突破点，必须嵌入在产业的价值网络中，成为主流渠道和主路由。从大趋势看，它将是获客的主干道；从小环境看，它应是竞争较小的绿洲。占据这样的位置，创业者便能在上下游谈判中掌握更多的议价能力，商业合作中的回报也将更为丰厚。
这样的突破点并非易寻。当整个图书分销产业链被电商巨浪席卷时，即便垄断了某些城市的图书批发市场，也无法回避价值网络整体流量的转移和议价能力的下降。独立书店便是这一现状的缩影。面对这样的挑战，创业者需学会融入生态、寻求生存之道。而苏宁的成功经验，便是一个值得借鉴的范例。
在此，我们小结本章的核心观点：在价值网络的背景下，竞争与竞合并存。同业竞争、替代竞争以及异业合作等都在此网络中展开。满足特定客户需求是构建核心竞争力的基石，也是寻求生态合作的前提。客户的需求，是商业的原点。
接下来，我们要深入探讨创业所需的团队构成。创业早期，关键要素无非人和股权。人是挣钱的核心，股权则是分钱的核心。团队配置不仅要助力企业从0到1的高速突破，更要确保团队的稳定性和凝聚力。选人和分权的过程，需遵循“人剑合一”的原则，即团队的人员配置和股权分配需与商业模式的核心竞争力相匹配。
说到选人和股权分配，不得不提一个创业团队的鲜活案例——“泡面吧”。这个团队从初创时期的激情满满到最后的反目成仇，为我们展示了创业团队可能面临的困境和挑战。通过这个案例，我们深入剖析了创业团队死因的核心问题所在，并为创业者提供了组建创业团队应遵循的基本原则。
总结本章要点：分析创业团队的死因，理解团队内部的矛盾和冲突；讲述如何组建有效的创业团队，包括选人和股权分配的关键原则；通过“泡面吧”的案例，提醒创业者注意团队建设中可能遇到的问题，并引以为戒。在创业的征程中，选对人、分对权、用对力，才能确保团队稳定、企业长青。【介绍】泡面吧背后的创业故事：一场充满波折的创业之旅
这个充满创意的团队打造的创业项目名为“泡面吧”，主要成员是三位年轻创业者：俞昊然、王冲和严霁玥。今天，让我们一起走进他们的故事。
一、桃园结义：在线编程教育的诞生
故事始于2012年底，当时俞昊然在美国伊利诺伊大学香槟分校的宿舍里，写出了泡面吧的原始代码。这是一个在线编程教育网站，提供在线虚拟编译环境，以游戏化的方式教授用户编写程序。随着泡面吧项目在百度之星程序设计比赛中受到欢迎，俞昊然决定走上创业之路。随后，严霁玥和王冲也加入了团队。
二、全职之争：创业者的艰难抉择
泡面吧的团队配置中存在一个重大瑕疵——创始人不全职。俞昊然一边在美国念书一边编写泡面吧代码，属于兼职身份。在创业过程中，创业者全职与否成为了一个重要问题。在泡面吧与天使投资人签署的融资协议中，专门针对俞昊然设立了必须在规定时间内全职创业的条款。俞昊然对此表示异议，双方产生了争议。
三、股权之争：创业路上的暗涌汹涌
据报道，在创业初期，俞昊然与王冲等人拟定了一份未签署的协议，规定了分工、股权、期权和决策机制等问题。一直以来，俞昊然都认为自己是泡面吧的最大股东。但在融资过程中，王冲逐渐崭露头角，成为公司的一号人物。在工商登记注册资料中，泡面吧的股权结构为王冲占65%，俞昊然占25%，严霁玥占10%。双方关于股权的纷争背后，不仅是财富的争夺，更是老大位置的争夺。
四、黑色15分钟：未来的走向
随着泡面吧的发展，股权纷争愈演愈烈。财散人聚，财聚人散，这是创业的普遍规律。在暴风雨来临的前夜，这场股权纷争尚无定论。据报道，泡面吧在A轮融资过程中收到了多家投资机构的风险投资协议书。最终如何收场？或许是携手共进，或许是分道扬镳。无论结果如何，泡面吧的故事都将成为创业历程中的一段佳话。
五、展望未来：携手共进还是分道扬镳？
对于泡面吧来说，股权之争的背后是团队内部的分歧与摩擦。但最终仍需回归初心——打造一个成功的在线编程教育平台。财聚则人聚，只要团队能达成共识，共同为梦想努力，终究会迎来美好的未来。面对未来的融资与挑战，泡面吧能否携手共进？还是选择分道扬镳？让我们拭目以待。在苏州市的一条繁华街道上，一家名为泡面吧的初创企业于某个夜晚显得异常热闹。这场不同寻常的热闹，源于一场关于未来的讨论。这场讨论的主角是三位创始人，他们在位于繁华都市的安静角落展开了一场激烈的争论，而这场争论的核心便是企业的股权结构和发展方向。这是一个充满激情和决断的夜晚，每一股势力的声音都显得尤为响亮。
这场讨论始于一份协议，关于泡面吧的未来和股权分配的问题。其中两位创始人主张采用一种更为平均的股权分配方案，他们认为这样能够更好地激励团队的每一位成员。另一位创始人俞昊然却坚持要一股独大，并且提出了股权对调的观点。他坚信这是泡面吧未来发展的最佳策略。这种争论并未达成任何共识。这种僵持不下的情况导致了内部紧张局势的加剧。在争执中，每个人都坚持自己的立场，似乎都不愿意让步。当俞昊然情绪激动地表示不再参与这个项目并离开谈判的房间时，整个场面一度陷入尴尬和紧张的氛围中。仅仅过了短短的十五分钟，俞昊然重新回到了谈判现场。这一次，他的情绪明显有些激动过后的平静，提出了他的一系列行动方案。其中一项是删除GitHub上的所有代码作为威胁，这无疑加剧了整个情况的紧张程度。在这背后，隐藏的是俞昊然深深的焦虑和担忧，他想要回到美国的学校继续深造并掌控更大的权力在公司中发挥作用。而王冲和严霁玥则站在了俞昊然的对面立场，他们想要继续推进项目的发展并争取更多的投资资金来推动项目的成功。这场股权之争最终导致了项目的失败和巨额财富的蒸发。但是背后的原因远不止于此，更在于团队内部的不和谐以及缺乏明确的战略规划和发展方向。离开泡面吧的两支团队分别选择了继续开发在线编程网站作为他们的新方向并取得了积极的成果但是背后的竞争压力仍然很大因为他们需要面对的是技术在线编程教育这个细分行业的竞争激烈的竞争环境和不断变化的市场需求使得他们必须不断地创新和改进以适应市场的变化同时他们也需要不断地完善团队的组建原则以更好地吸引人才和发挥团队的潜力在这场竞争中取得更大的成功而对于投资者来说他们需要更加谨慎地选择投资对象以确保自己的投资能够获得回报在这个不断变化的市场环境中只有不断地创新和改进才能在市场竞争中立于不败之地。而历史还很长让我们期待他们能够取得更大的成就。在公司中取得更大的成就并保持持续的发展和创新的动力以实现他们的梦想和目标为公司创造更多的价值同时也为整个行业带来更大的贡献和发展空间。如何选择团队成员？这是一个值得深入探讨的话题。简单而言，我们需要寻找那些能够齐心协力、能力互补的伙伴。他们不仅拥有共同的价值观和愿景，而且在各自擅长的领域独当一面，能够相互补位合作。在团队中，每个成员都扮演着不同的角色，承担着不同的职责，而“三权分立”便是根据团队角色的不同来分配权益。
从泡面吧的案例不难看出，不解决分权的问题，团队很容易分崩离析。即使团队没有散伙，内部矛盾重重，离心离德的情况也时有发生。公司内部的权益分配至关重要，它关乎团队在突破过程中能否保持速度。那么，如何确保团队不降速呢？核心在于妥善解决利益分配问题。
在公司这个圈子里，有三种重要的权益：所有权、分红权、决策权。这三种权益在利益和权力上的体现各不相同，不能仅凭股权来分配。为了平衡企业内部和外部的关系，我们建议创始人将这三种权益分开，通过股权、薪酬+绩效分红、投票权三种机制来分配。
接下来，我们来谈谈创业团队的组建如何选人。在泡面吧的经历中，我们可以看到创业团队经常面临的一些问题。选人，是创业成功的关键之一。在选人的过程中，创业者需要警惕几个常见问题。
是创始人、联合创始人不全职的问题。这是许多创业团队面临的共同挑战。有些创始人或联合创始人可能因为各种原因不愿意放弃现有的工作或学业，或者只是以外部顾问、资源提供方的身份出现。这种情况在Facebook的联合创始人、CFO萨维林身上也有体现。他因为没有全职加入Facebook，结果股权被稀释。对于这种情况，创业者应该明白全心投入是创业的基本要求。不愿全职却要享受联合创始人的股份和权益，不仅不公平，而且会对公司未来的招募和融资产生不利影响。对于不能全职的联合创始人，他们的股权比例应该参照战略顾问处理，建议不超过5%~10%，如果有出资，则应该按照天使投资人的估值处理。
创业团队还常常面临心智和经验不足的问题。创业是一个对个人心智的打磨过程，要求创业者突破自己固有的思维和行为模式、情绪和沟通模式。在年轻的创业团队中，尤其是学生创业团队，心智不成熟的问题更容易出现。比如对工作进度和质量的失控、缺乏有效的时间管理和专注力、缺乏工作经验等。这些问题都需要在实践中不断摸索和解决。
除了上述问题，创业团队还常常面临心志不足的问题。很多创业者对创业这件事缺乏足够的尊重，没有意识到他们正在做一件成功率不足1%的事情。创业团队在心志上需要面对两个巨大的挑战：耐得住寂寞和能够面对失败。
选择团队成员、解决权益分配问题、应对心智和经验心志的不足，这些都是创业过程中需要重视的问题。只有解决了这些问题，创业团队才能更好地发展，实现共同的目标和愿景。创业是一条充满未知与挑战的道路，仿佛是在黑暗中摸索前行，曙光何时降临无人能够预测。对于创业者而言，如何说服自己坚持下去，面对未知的未来？关键在于自身积累是否处于行业领先地位。事业并非靠熬时间而成，而是靠不断堆积资源、认知和竞争优势。正如老话所说，厚积薄发，今天的创业需要耐得住寂寞，积累竞争优势，等待出手时机的到来。
现实市场往往与创业者的梦想相去甚远。对于缺乏经验的创业者，梦想可能过于宏大，导致失败惨重，甚至陷入幻想中的职业困境。有知的创业者拥有清晰的思路和明确的目标，但仍然需要在竞争激烈的市场中脱颖而出。创业团队需要学会坦然面对失败以及随之而来的迷茫、焦虑、挫败、寂寞等情绪。不服输的精神固然重要，但也要能认输，换个姿势再次出发。
在创业过程中，家庭因素对创业者的影响至关重要。特别是对于那些已有稳定工作、成家立业、背负房贷的创业者来说，如何处理家庭问题成为了一大挑战。创业意味着放弃休息、牺牲与家人相处的时间，这需要得到家人的理解和认同。创业也意味着告别稳定的生活，承受巨大的压力，这同样需要家人的支持。创业者的精神状态可能紧张、暴躁，就像长跑一样，职场是慢跑，而创业则是全力冲刺。对于创业者的艰辛付出，家人需要给予足够的理解和包容。
以李安为例，他在电影梦想的道路上历经坎坷，家庭的支持成为他坚持下去的重要动力。李安在家宅了六年，家庭开销依靠妻子林惠嘉支撑。林惠嘉的理解和支持对李安的成功起到了关键作用。对于创业者来说，家庭的期待应该是简单的：别管我，相信我，让我做自己的事情。家庭的支持和理解是创业者最大的动力来源之一。
除了家庭因素外，创业团队的选人问题也是至关重要的。创业者常常面临的问题是缺乏合适的团队成员来实现他们的创意和愿景。选人不当可能导致团队分裂甚至项目失败。因此创业者需要建立一支优秀的创始团队包括投资人、创始人以及联合创始人等核心角色。选人的核心目标是找到能够齐心协力、能力互补的人才共同合作并追求成功。在选人过程中应注重结果导向标准简单直白——“能挣会分”。这意味着创业者需要有清晰的商业模式和执行力同时还需要有胸怀和权衡能力以合理地分配利益共同扩大市场份额并实现共赢的局面。因此创业团队的选人应该是一个注重实效和合作的过程以确保团队的凝聚力和执行力为项目的成功奠定坚实的基础。创业团队的组建与运行：选人、策略及团队配置
对于创业团队而言，选人成为至关重要的环节。老大看兄弟们，要看他们是否能干活且不计得失；投资人看团队，则关注挣钱与分钱的共识及过去的合作成果。核心目标是消除团队内部在战略和利益分配上的分歧，实现齐心协力的状态。一个优秀的团队必然性格各异，但互补互助，绝无离心离德。
在选人的问题上，除了强调基本素质如正直、智慧、活力等的重要性外，还需结合行业特点与创业方向进行考虑。如《曾胡治兵语录》所言，将帅之选需才堪治民、不怕死、淡泊名利、耐受辛苦。对于创业团队而言，亦需结合行业特性，寻求能力互补的人才。如何做到能力互补？基本原则是“人剑合一”。在确定创业方向时，应根据创业者的能力和资源优势，选择适合的市场；在方向确定后，则从市场需求和核心竞争优势出发，构建合适的团队。
在此基础上，组建创业的最小可用团队至关重要。对于初创阶段的创业者来说，初始团队最好控制在3-5人以内。这并不是限制执行速度或影响成果，而是基于能力互补的原则，确保团队沟通灵活、股权集中、成本可控。对于草根创业者而言，生存是首要目标。企业竞争犹如小混混打群架，决定胜负的并非人数众多，而是核心战斗力。选人应贵精不贵多，非核心竞争力的业务可外包。
团队的配置需形成铁三角组合，即产品、运营和技术三人缺一不可。运营如战士拉怪顶怪，产品如法师掌控全局，技术如盗贼默默付出。CEO的角色则如同游戏中的牧师，负责融资与招聘。在此基础上扩大五人组则为产品、技术、运营、商务和后勤。这样的配置就如同网游中的“战法贼”，各司其职又相互协作。
创业团队的组建与运行是一个复杂而精细的过程。从选人、策略到团队配置，每一步都需要精心策划与深思熟虑。只有真正打造出一个齐心协力的团队，才能为企业的长远发展奠定坚实基础。在创业的征途从0到1的过程中，融资与招聘并非每日重复的高频任务，而一个优秀的CEO应当兼具多面手的能力与战略眼光。当创业步入中后期，CEO的核心角色将转变为掌握方向、发掘人才、筹集资金，即掌控大局与补充能量，集策略与执行于一身。
让我们来深入了解一下典型的几种创业最小可用团队配置：
首先是互联网软件应用领域。在这一领域，交互与迭代是关键，无论是面对个人还是企业客户。团队中必须拥有擅长产品或交互设计的人才。如果CEO具备产品经验，那么通常由CEO执掌战略与产品设计，CTO（首席技术官）则专注于核心算法与代码开发，而COO（首席运营官）则负责产品的市场推广与运营。另一种配置则是当CEO来自营销背景时，他负责产品与营销，CTO专注技术核心，同时配置一位产品总监来把握产品设计。
接下来是互联网用户社区。这是一个重运营的领域，其核心在于设计交互活动与规则。在未来十年，直播可能成为最主要的交互形式。这个领域的团队配置依然离不开产品、技术和运营三个核心岗位。其中运营岗位尤为重要，需要丰富的客户或数据运营经验。若团队中有擅长写作的伙伴，对于自媒体建设将大有裨益。
互联网云服务领域涵盖了SaaS、PaaS和IaaS等细分市场，提供的是基础设施服务。在这个领域中，典型团队配置包括研发、运维和销售，其中销售岗位涵盖了市场营销与大客户开拓。如果团队中有具备大客户销售经验和客户关系的骨干，将极大推动业务开展。
对于互联网+传统业务的创业领域，要求创始人同时具备传统行业知识和互联网思维。在一些标准化传统业务互联网化的情况下，产品、技术和运营的搭配依然有效，但运营的角色更加突出。而在复杂传统业务如教育、医疗、文创等领域，则更需要业务、技术和运营的紧密配合，其中对传统业务的理解成为关键。
智能硬件是另一个复杂领域，涉及硬件和软件的融合。典型团队配置包括产品、硬件、软件和运营四个核心岗位。在某些情况下，产品和运营或产品和软件可以合并为一体。
创业团队的配置原则就是“齐心协力，能力互补”。投资者在评估团队时，会关注团队是否具备核心竞争力、能力配置是否完整、过去的合作经验和工作成果等。找到团队的“铁三角”，构建最小可用团队，是创业成功的关键所在。在创业的征途上，选人成为一道至关重要的关卡。如何破局前行，打造一支协同作战的精英团队呢？让我们一同探讨如何选人、分钱以及如何识人这些细节问题。
创业之路并非坦途，团队组建是一大挑战。面对众多难题，创业者常常面临的最大困惑便是如何找到志同道合的伙伴。选人之道，实则简单而深刻——“先合作，后合伙”。这一理念背后蕴含着丰富的智慧与经验。就如同美团创始人王兴的创业历程，熟悉的团队在历经波折后重新集结，展现了无可比拟的优势。为何他们能再次携手共进？原因在于团队在磨合过程中形成的默契与信任。
团队磨合是一个必经的过程，包括形成、冲突、规范、高效四个阶段。在这一过程中，创业者需洞察团队成员的性格、思维方式、沟通能力以及擅长能力。团队成员间难免会出现矛盾和冲突，但这也是团队成长的必经之路。面对冲突，创业者需洞察其深层原因，如性格不合、思维方式差异等。而经过磨合后的团队，将形成强大的凝聚力、规范性和高效执行力。值得注意的是，根据历史数据，创业团队磨合平均需要六个月的时间。创业者需要有足够的耐心和信心来引导团队走向成熟。
那么如何在磨合过程中识人呢？“先合作，后合伙”是检验团队是否齐心协力的试金石。在日常工作中，可以通过观察团队成员的细节表现、工作态度、做事原则等方面来识别人才。中国古代的识人智慧为我们提供了宝贵的参考。如李悝提出的“识人五法”、吕氏春秋的“识人六验”以及姜太公的“识人八征”。这些识人方法都强调了在不同情境下观察人的行为表现，以判断其人品和能力。
创业团队的选人之道在于“先合作，后合伙”，在合作中相互考察、共同成长。在团队磨合过程中，创业者需具备洞察人心的能力，以识别团队成员的潜力与不足。结合中国古代识人智慧，为团队选拔人才提供有力支持。只有经过严格的筛选与磨合，才能打造出一支协同作战、共赴辉煌的精英团队。诸葛七观是一种深谙人心的识人之道，通过一系列策略洞察人性的本质。就如针对某方面的问题咨询对策，观察对方的学识和经验，这是“咨之以计谋而观其识”。通过观察对方在困难面前的表现，洞察其勇气，是为“告之以祸难而观其勇”。至于“醉之以酒而观其性”，则是通过酒后吐真言的方式，观察一个人的本性，虽然这种方式需谨慎使用。“临之以利而观其廉”和“期之以事而观其信”则是测试一个人在利益与约定面前的忠诚度与信用。太公“识人八征”中的一些做法，如色诱和锦衣卫刺探等，被诸葛亮改良革去，更加凸显了诸葛七观的综合性和人性化。
对于创业团队而言，股权分配是至关重要的一环。分权的前提是对团队中每个人的能力和角色有清晰的认知，明确谁是项目的核心竞争力，谁是团队中的剑锋、剑柄和剑鞘。创业项目的成功离不开团队中每个成员的努力和贡献，因此保持团队的稳定和合理分配利益变得尤为重要。在此过程中，“人剑合一”的认知是股权分配的基础。
在股权分配过程中，常见的问题包括创始人不是大股东以及股权平均分配等。创始团队必须占主要股份，创始人必须是大股东，这是常识。因为公司经营主要靠创始团队的奋斗，如果创始团队持有的股权过少，对公司发展极为不利。创始人是大股东的好处有很多，比如有利于公司高效决策、顺利上市以及避免恶性并购等。
在实际过程中，创始人可能会遇到各种不合理的要求，如产业资本的要求、联合创始人的要求以及外部资源方的要求等，这可能导致不合理的股权分配。为了避免这种情况，创始人需要坚持原则，明确知道股权的重要性以及不合理分配股权可能带来的风险。在实际操作中，应避免天使投资人成为大股东和股权平均分配的情况。因为这不仅可能给创业者带来陷阱，还可能给未来发展带来隐患。
诸葛七观用于识人，股权分配则需谨慎处理。创业团队在股权分配过程中需要坚持原则，明确项目的核心竞争力以及每个成员的价值和作用，确保股权分配的合理性和团队的稳定性。创业者也需要警惕不合理的股权分配可能带来的风险和问题。在创业的道路上，老大必须付出更多，而兄弟们必须信任和追随老大。如果信任缺失，那就没有必要浪费时间盲目追随。历史上的案例不胜枚举，比如三个好友共同创业，股权平分三份，结果导致两人联手排挤掉另一位创始人；再比如四人合伙创业，股权平分四份，最终却导致团队解散。这些例子都警示我们，平均分配股权是一个巨大的陷阱。公司因为股权分配问题而突然死亡的案例屡见不鲜。
什么是股权过度分散呢？简单来说，就是把股权分给了不应该拿的人，导致后期加入的团队成员获得的股权过少，严重影响了团队的积极性和凝聚力。对于初创企业来说，股权不仅代表着未来的财富，更是一种责任和使命。很多创始人在创业初期，容易犯下一个错误，那就是在股权还是一张纸的时候，过于慷慨地分配股权。
我们有几句顺口溜，或许可以作为参考：珍惜股权，用钱解决实在问题；若确实需要分配股权，尽量采用期权方式；股权分配应与绩效挂钩，能给予也能收回；一事一议，严格把关。
那么，对于早期员工是否应该给予股权呢？给谁呢？给多少呢？很多创始人选择建立一个员工期权池，让早期员工均沾股权。我们认为这是平均主义心态的体现。在企业中，任何获得股权的员工，从本质上来说，都被视为联合创始人。选择联合创始人的标准应该适用于这些员工。这些标准包括：是否用创业的心态来工作，能力和企业的核心竞争力是否匹配，以及未来能否成长为企业的高管。
关于创业团队如何分配权益，我们认为三权分立是基本原则。所有权、分红权和决策权是三种不同的权益，各有其特点和附加的权力。所有权主要体现在上市时的股权变现；分红权则关注收益时的现金分红；决策权则掌握经营管理中的控制权。
不同角色在公司内的权益分配也是不同的。创始人主要保障决策权和所有权；联合创始人则参与经营决策，保障所有权和决策权；高管关注合理的分红权和所有权；员工则是公司运作的重要组成部分。对于兼职者和顾问，我们建议对于短期的用现金解决，对于长期陪伴创业者的则用期权解决。资源提供方主要关注分红权和所有权，而投资人则更注重公司的长期价值和增长潜力。
在实际操作中，三权分立需要灵活调配。决策权应该主要在创始人和投资人之间平分，并签署一致行动人条款。分红权可以通过签署合作协议或劳动合同来解决，而所有权则需要通过股权激励或股权投资协议来分配。只有这样，我们才能确保创业团队的权益得到合理、公平的分配，为公司的长远发展打下坚实的基础。股权分配的艺术与动态机制
股权分配，看似是一个数字游戏，实则蕴含着深层次的策略与智慧。这更像是一项需要“朝三暮四”的艺术工作，而非简单的技术操作。股权分配的核心在于看创始人是否有权衡利益和谈判沟通的能力。所谓的“三权分立”，实质上是为创始人提供更多的谈判，但如何运用这些，如何决策，则完全取决于创始人的智慧与决断。
谈及股权的动态分配，我们首先要明确一个原则：“三权分立，动态分配”。这里的“动态分配”体现在两个方面：股权的成熟机制和与经营绩效的挂钩。
股权的成熟机制是股权分配过程中的一个重要环节。它并不是一个静态的过程，而是一个逐步释放、逐步成熟的过程。常见的成熟机制有两种方式：按时间分期成熟和按绩效分期成熟。按时间分期成熟意味着股权的获得是一个长期的过程，例如，一个联合创始人可能需要在四年时间内逐步获得其全部股权。这种方式确保了股权的逐步释放与公司的长期稳定发展相契合。
股权的分配也与经营绩效紧密相连。当公司达到特定的经营目标时，联合创始人或其他核心成员可以获得相应的股权。这种与绩效挂钩的方式能够激励团队成员更加努力地工作，推动公司的发展。
在实际操作中，对于联合创始人而言，一般采用按时间分期的方式获得股权，并与绩效指标相结合。例如，如果今年的客户数量达到某个特定目标，那么联合创始人在年底可以获得的股权比例也会相应增加。这种方式的目的是激励联合创始人努力提高绩效，同时也确保他们对公司的长期发展有所投入。
在团队组建和股权分配的过程中，选择对的人、如何选人显得尤为重要。而股权分配的核心价值在于保护创业团队，确保公司的权益得到合理分配。“三权分立，动态分配”是创始人应遵循的基本原则。
创业之路上的学习与探索
创业能否学会？这是一个值得深入探讨的问题。全球两大创业经济体的认知差异为我们提供了不同的视角。硅谷的创业者与投资人一直在不断探索和提炼创业方法论，而中国的创业环境则有着自己的独特之处。
我们希望通过本书打破这种认知上的偏差，通过实践经验和成功案例，为读者呈现单点突破方法论。在本书的一章中，我们将详细阐述如何将单点突破与精益创业相结合，帮助创业者在从0到1的过程中走得更稳、更快。
本书分为三部分，第一部分关注客户需求，第二部分探讨行业趋势，第三部分则是关于团队的构建。这三个部分共同解决了创业过程中的机会选择问题。除了这些，我们还介绍了一些创业案例的打法，但核心目标仍然是指导读者如何找到正确的方向，并在这个方向上找到成功的可能性。
在全书的一章中，我们将重点讨论如何利用单点突破方法论在创业开始前系统地梳理行动计划。这将帮助创业者在起步阶段理清思路，使打法更精准、更高效。
创业是一个复杂而多元的过程，需要不断地学习和探索。无论是在股权分配还是创业计划的制定上，都需要创业者具备前瞻性的视野和敏锐的判断力。希望本书能够为广大创业者提供有益的参考和启示，帮助他们在创业的道路上走得更远、更稳。创业之路犹如一场激烈的赛跑，要取得优异的成绩，创业者必须具备卓越的身体素质、科学的训练方法和坚持不懈的训练。没有体校教练的悉心指导，仅凭创业者自身的努力，能否成长为冠军呢？正如体育健儿需要教练的引领和磨练，创业之路也需要一种类似于“创业加速器”的机制来引领前行。这种机制就好比创业领域的体校制度，它融合了科学的创业方法论、经验丰富的教练团队、资源对接以及数据监控和闭环执行。其中，科学的创业方法论是创业者起步的基石，为创业者提供了一套清晰、准确的思考逻辑和执行方法。
那么，何为科学的创业方法论呢？我们可以从硅谷的精益创业中寻找答案。精益创业（Lean Startup）是硅谷目前主流的创业方法论和工具，由埃里克·莱斯（Eric Ries）在2008年提出。精益创业的核心目标是让创业公司“立于不败之地”，通过快速、廉价、有计划的试错来避免漫长、昂贵、痛苦的失败。
精益创业的理念可以概括为五个重要的思想：首先是“假设—验证—认知”的科学思维。创业者写在商业计划书里的想法都是基于假设的，这些假设需要通过实验来验证。通过验证假设的过程，创业者可以逐渐消除不确定性，降低风险。这一思想形成了精益创业的“设计—验证—认知”闭环。
第二个重要思想是同步进行种子客户开发与产品开发。为了验证假设，创业者需要找到一批种子客户来进行产品测试。这一思想强调客户开发与产品开发的并行进行，及时获取客户反馈，逐步完善产品。在这一过程中，最小可用产品（MVP）的概念被提出，即开发速度快、成本低，能够体现对客户需求理解和产品特点的最小原型。
第三个重要思想是客户探索与验证的过程。在客户探索阶段，创业者需要找到客户需求和解决方案的契合点；在客户验证阶段，则需要找到产品和市场的契合点。精益创业的闭环设计帮助创业者在客户探索和验证过程中不断调整和完善商业模式。
精益创业还强调使用简单的画布来快速梳理商业模式。精益画布呈现了创业计划的关键要素，包括客户、需求、竞品、卖点等，帮助创业者快速思考并设计商业模式。在实践中，我们根据精益画布的思想制作了中国版精益画布，更加适合中国创业者使用。
优势竞品、竞争优势详解
在创业的道路上，了解并深入研究竞品是不可或缺的一环。当我们谈论优势竞品时，实际上是在探讨对手的打法及其在市场中的优势地位。那么，如何解读竞品的策略并找到自己的竞争优势呢？
深入研究竞品的市场定位、产品特性、目标用户群体以及他们的营销策略。通过了解对手的优势和劣势，我们可以找到自身的突破口和机会点。在此基础上，我们可以明确自己的竞争优势，可能是技术领先、用户体验优化、市场定位精准等方面。
接下来，关于营销获客渠道、市场空间及关键指标的问题。明确目标市场后，选择合适的营销渠道至关重要。无论是线上还是线下渠道，都要确保能够触达潜在用户。评估市场空间的大小，预测未来的增长趋势。关键指标如用户增长率、活跃度、留存率等，都是衡量产品市场表现的重要数据。
融资公司估值与融资规模的问题也是创业过程中的一大要点。对于初创企业来说，合理的估值和适当的融资规模能够帮助企业在关键时刻加速发展。这也是投资者关注的核心问题，因此务必进行详尽的财务规划和市场分析。
通过用户行为指标测量产品有效性
在创业的试错过程中，如何判断产品是否满足用户需求、是否达到预期目标？传统的财务指标可能无法及时反映问题，因此需要通过用户行为指标来监测产品的有效性。这一理念在精益创业中被称作“创新会计”。
创新会计是对过去仅以用户数和点击量为核心评价指标的纠偏。除了用户粘性、病毒式传播、付费转化率等增长引擎外，我们还需关注获取、激活、留存、付费、推荐等海盗指标。这些指标本质上构成了一个营销漏斗，帮助创业者全面了解产品的市场表现。
减少浪费，节约成本
在创业过程中，降低成本、减少浪费是确保企业立于不败之地的关键原则。精益创业的核心思想就是消除无效工作量，降低库存。对于软件业和服务业来说，虽然没有显性化的库存，但隐性化的浪费同样需要关注。如开发出的多余功能、闲置的服务员等都是潜在的浪费。创业者需要根据客户需求精准地创造产品，消灭无效工作量。
初创企业还需要关注时间管理和目标管理，这是财务管理的核心。确保企业能够活到找到产品和市场的契合点，是创业早期的基本原则。为了实现这一目标，需要计算手头的库存现金、每月的收支情况，以及完成一次设计验证循环所需的时间。
小结
每个企业都渴望成功，而精益创业的方法论是帮助企业实现这一目标的工具之一。基于实事求是的原则，精益创业通过一系列试错、小败小胜、小胜大胜的方式，帮助企业快速成长。通过用户行为指标测量产品有效性、减少浪费和节约成本等策略，精益创业助力于企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。但值得注意的是，精益创业并不是万能的，它无法改善创业者对商业的理解。创业者仍需结合实际情况，灵活应用精益创业的理念和方法，不断探索和创新，以应对市场的挑战和变化。商业，究竟是何物？它所解答的，不仅是关于创业的种种疑问，更是对商业社会现象与规律的深度解读，充分展现了创业者的视角与思维。
精益创业，并非为了解答创业的全部问题而来。它更像是一套高效的工作流程，为创业者提供有力的工具。若将创业比作漫漫长夜中的摸索，那么精益创业便是那一根探路的盲杖，帮助创业者在未知的道路上避开陷阱，减少跌倒的可能。它所解决的，主要是企业内部的管理问题，归属于管理学范畴，而非解决商业模式和经济方向的问题。
现实却显得颇为残酷。在中国的创业市场中，许多创业者并未接受过系统的精益创业或商业知识培训。这些核心的商业知识，既不在学校的教育体系中，也不在企业常规的培训课程中，它们只会在实际的工作岗位上逐渐积累。能够锻炼商业直觉的岗位有限，如产品经理、营销策划和销售等，而真正能够积累精益创业经验的岗位更是少之又少。这意味着，许多创业者在真正下海前，并未做好充足的准备。
为何这一残酷现实未得到足够的重视和解决？更现实的是，市场上对这些创业者的生死并不太关心，因为他们可能“并不应该活下来”。缺乏商业认知的创业者，常常迷失方向，如同盲人骑瞎马，在创业的道路上屡屡迷路。
在商业模式的设计阶段，常见的误区有：盲目追逐热门风口而忽视客户真实需求、选择错误的赛道导致企业艰难前行、多点齐发却未能抓住核心需求、盲目模仿他人的商业模式等。这些问题的根源在于对市场、对行业的不够了解，未能真正看懂创业的风口。
而在产品开发和验证过程中，同样存在逻辑混乱和方向混乱的问题。逻辑混乱表现在纸上计划与实际行动的脱节；方向混乱则体现在面对市场指标不佳时的迷茫和纠结。这些问题往往源于商业认知的不足，导致创业者在关键时刻无法做出正确的决策。
商业认知的重要性不言而喻。对于创业者而言，不仅要掌握精益创业等管理工具，更要深入了解市场和行业，真正看懂创业的风口。培养商业直觉、积累商业经验也至关重要。只有具备了足够的商业认知，才能在创业的道路上稳健前行，避免迷失方向。团队定位的问题、需求的不刚性、产品的缺陷、获客渠道的偏差、团队能力的短板和赛道选择错误等，这些问题在创业过程中犹如困扰创业团队的噩梦。争吵不休的背后，实质上是商业知识和商业思维训练的缺失。更令人痛心的是，许多创业者满足于现状，不去寻求根本的解决方案，而是偏向于短期快速的解决方案，如等表面现象。这些短视的行为虽能短暂带来收益，但对于长远的商业发展并无实质帮助。
许多创业者急于求成，他们需要的不仅仅是解决问题的方法，更需要理解方法论的价值。他们热爱价值，但却忽视了价值观的重要性。这些混乱的问题和声音，无疑让创业的道路更加曲折复杂。有一本书的重要性不言而喻。
这本书在精益创业的框架基础上，致力于帮助创业者初步建立对商业社会的理解。书中详细阐述了如何细分客户群体、如何看待需求、如何获客、如何闭环执行等创业过程中的关键方面。通过书中的商业案例和原理分析，创业者可以建立起对商业社会的基础认知。书中融合了经济学、心理学、市场营销学、消费者行为学、组织行为学、群体动力学等多个领域的知识，为创业者提供了一盏指引方向的明灯。
创业犹如在茫茫黑夜中摸索前行，精益创业为创业者提供了一根盲杖，帮助他们应对未知的商业世界。而这本书则是在这根盲杖上装了一盏明灯，形成了独特的创业方法论单点突破。通过阅读本书，创业者可以明确方向，找到突破点，建立起逻辑清晰的战略打法，并组建具有竞争力的团队。通过书中的分析和指导，创业者可以在创业的道路上少走弯路，提高成功率。
除了商业领域的问题，书中还对“现充”一词进行了有趣的解释。“现充”源自日语“リア充”，是“现实生活很充实”的意思。如今，“现充”常用于指代那些现实生活充实的人。这一网络语言的解释，为本书增添了一丝轻松的氛围。《XXX书》是一本值得创业者深入阅读和学习的书籍，它不仅提供了丰富的商业知识，还能够帮助创业者建立正确的价值观和思维方式，为创业之路指引方向。